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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Walmart México creció plano, pero su venta se mudó al canal digital y al same-day mientras el piso físico pierde tráfico.

• La política migratoria de Estados Unidos vació las tiendas hispanas de Chedraui y hundió su utilidad, aunque México anda de récord.

• Colombia mueve la ratificación del convenio de la OIT y revive la factura de seguridad social que reescribe el costo del rider.

Walmart México crece, pero el crecimiento se mudó del pasillo a la app

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La noticia en 10 segundos

• Walmex facturó $250,948 millones de pesos en el 2T, apenas 1.9% más, y la utilidad neta hasta bajó 0.7%. El piso físico perdió tráfico: las transacciones en México cayeron 1.1%, aunque el ticket subió 2.9%.

• El motor está en digital: el e-commerce creció 16.2% y el on-demand, la entrega el mismo día, 21.1%. Hoy el 69.4% de esos pedidos salen el mismo día y uno de cada cuatro en menos de dos horas.

• El Mundial no aceleró el consumo: empujó televisores y artículos de fútbol, pero la aguja general no se movió.

Walmart de México y Centroamérica, Walmex en la bolsa y la cadena de retail más grande del país, reportó un segundo trimestre que se lee distinto según dónde pongas el ojo. Los ingresos consolidados llegaron a $250,948 millones de pesos, apenas 1.9% más que hace un año, y la utilidad neta incluso bajó 0.7%, hasta $11,152 millones. En la superficie, un trimestre plano.

La gente entró menos a la tienda

En México las transacciones cayeron 1.1%: la gente fue menos veces a la tienda. Lo que sostuvo la venta fue que gastó más por visita, con un ticket 2.9% arriba. Y el Mundial, que muchos esperaban como el gran catalizador del consumo, terminó empujando categorías puntuales, televisores y artículos de fútbol, sin mover el gasto general. La directiva no lo escondió.

La recuperación más lenta de lo esperado en el consumo está impactando claramente nuestro desempeño en ingresos.— Cristian Barrientos Pozo, presidente y CEO de Walmex

Dónde sí está creciendo

El comercio electrónico en México subió sus ventas 16.2% y, dentro de eso, el on-demand, la entrega el mismo día, creció 21.1%, el segmento que más corre de todo el negocio. Hoy el 69.4% de esos pedidos se entregan el mismo día y el 24.7% en menos de dos horas, y la penetración digital ya pesa 9.5% del volumen total. La métrica que define el trimestre dejó de ser cuánta gente entra a la tienda y pasó a ser cuántos pedidos salen de ella en menos de dos horas.

Fuente: Investing.com · La Jornada · GBM

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La frontera le pasó la factura a Chedraui: México de récord, Estados Unidos en caída

🇲🇽 / 🇺🇸

La noticia en 10 segundos

• Chedraui reportó un 2T partido: México de récord (+5.1%, 24 trimestres seguidos por encima del promedio del sector) pero el brazo en Estados Unidos, casi la mitad de la empresa, cayó 11.6% en pesos.

• Sumadas las dos mitades, la utilidad neta del grupo bajó 11.5% y las ventas totales 3.9%.

• El culpable no es un competidor: los formatos hispanos El Super y Fiesta Mart perdieron clientes por la política migratoria en California y Texas. El peso fuerte agrandó el hueco.

Chedraui presentó el mismo día un trimestre partido en dos. En México la operación va bien: vendió $36,058 millones de pesos, 5.1% más, y encadenó 24 trimestres seguidos creciendo por encima del promedio de la ANTAD, la asociación de tiendas de autoservicio del país. El problema está del otro lado de la frontera.

La mitad americana se hunde

Casi la mitad de Chedraui son sus tiendas en Estados Unidos, y ese brazo retrocedió 11.6% medido en pesos. Sumadas las dos mitades, la utilidad neta del grupo cayó 11.5% y las ventas totales bajaron 3.9%. Lo que está vaciando esas tiendas no es un competidor ni un mal surtido. Los formatos El Super y Fiesta Mart le venden sobre todo al consumidor hispano del sur de California y Texas, y ese cliente dejó de salir: sus ventas a tiendas iguales cayeron 2.3% en dólares.

Cuando la geografía se vuelve un pasivo

A la caída de tráfico se suman la gasolina cara y menos ayuda del programa federal de asistencia alimentaria (SNAP), y encima el tipo de cambio: con el peso 9.7% más fuerte que hace un año, cada dólar vendido en Estados Unidos se convierte en menos pesos al consolidar.

Fuente: Expansion MX

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Colombia vuelve a poner el costo del repartidor sobre la mesa del Congreso

🇨🇴

La noticia en 10 segundos

• El 20 de julio el gobierno de Petro radicó seis proyectos laborales, y uno es la ratificación del Convenio 193 de la OIT, orientado a regular el trabajo en plataformas digitales.

• Se monta sobre la Ley 2466 de 2025, ya sancionada, que obliga a las plataformas a pagar el 60% de los aportes a salud y pensión de cada repartidor (el 40% lo pone el trabajador) más el 100% de riesgos laborales.

• La ley existe pero lleva más de un año sin el decreto que la haga operativa. La ratificación es la señal de que el gobierno no piensa dejarla congelada.

Al instalarse el nuevo periodo legislativo el 20 de julio, el gobierno de Gustavo Petro radicó seis proyectos laborales de golpe, y uno apunta directo al sector: la ratificación del Convenio 193 de la OIT, la Organización Internacional del Trabajo, orientado a regular el trabajo digno en plataformas digitales.

Lo que ya es ley y casi nadie está costeando

El movimiento parece protocolario, pero se monta sobre algo que en Colombia ya es ley desde hace más de un año. Desde junio de 2025 rige la Ley 2466, que obliga a las plataformas de reparto a pagar el 60% de los aportes a salud y pensión de cada repartidor independiente, con el 40% restante a cargo del trabajador, y el 100% del aporte a riesgos laborales. Es un diseño distinto al mexicano, que ató la cobertura a un umbral de ingreso y dejó al 87% de los afiliados sin seguridad social real, algo que cubrimos hace dos semanas. Colombia no puso umbral, puso un porcentaje fijo a cargo de la plataforma.

Por qué te importa aunque no operes en Colombia

El detalle es que la Ley 2466 lleva más de un año esperando el decreto que la haga operativa, y sin esa reglamentación el mandato corre riesgo de quedar congelado. Ratificar el convenio de la OIT es la manera del gobierno de avisar que no piensa dejar que se congele. Para Rappi, DiDi y cualquiera que dependa de una flota de repartidores en Colombia, la pregunta dejó de ser si el costo laboral por entrega va a subir y pasó a ser cuánto y a partir de cuándo. Y la lectura sirve para toda la región: México por umbral, Colombia por porcentaje fijo, cada país está escribiendo su propia fórmula para cargarle la seguridad social del repartidor a la plataforma. Quien todavía modela su costo por entrega con el número de hoy está usando una cifra que la ley, en más de un país, ya está por cambiar.

Fuente: Infobae Colombia · Función Pública (Ley 2466 de 2025)

Takeaways de la semana

1. El crecimiento se mudó del pasillo a la app. Walmex crece plano en total, pero su on-demand corre a +21% y ya entrega el 69% de esos pedidos el mismo día. La pregunta para tu operación no es cuánta gente entra a tu tienda, es cuántos pedidos salen de ella en menos de dos horas.

2. La geografía puede volverse un pasivo de un trimestre a otro. A Chedraui no lo golpeó un competidor sino una política migratoria del otro lado de la frontera. Cuando parte de tu negocio depende de un cliente o un país que no controlas, esa exposición es un riesgo operativo, no un dato de contexto.

3. El costo del rider se está reescribiendo por ley, país por país. México lo ató a un umbral de ingreso, Colombia a un 60% fijo a cargo de la plataforma. Si modelas tu costo por entrega con el número de hoy, estás mirando una cifra que el regulador ya cambió en el papel.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Uber cerró la compra de Delivery Hero y se reparte PedidosYa país por país

2. Shopee encendió su entrega en horas en Brasil — con la flota de Uber

3. En Argentina, los créditos de las apps a los repartidores llegan al 700% anual

Uber compró Delivery Hero y reparte PedidosYa país por país

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La noticia en 10 segundos

• Uber acordó comprar Delivery Hero, la matriz alemana de PedidosYa, por unos US$14,800 millones de dólares, todo en efectivo, a unos US$47 por acción. El sondeo que en junio era rumor ahora tiene firma.

• Para pasar antimonopolio, Delivery Hero vende sus operaciones en 14 mercados solapados a SSW Partners por cerca de US$1,600 millones. En LATAM el reparto es quirúrgico: PedidosYa Chile y Ecuador pasan a SSW; los otros 13 países quedan bajo Uber.

• México no entra: PedidosYa no opera ahí. El cierre se estima para la segunda mitad de 2027, sujeto a los reguladores de cada país.

El jueves 16 de julio, Uber acordó comprar Delivery Hero, la matriz alemana que es dueña de PedidosYa, por alrededor de US$14,800 millones de dólares (US$13,700 millones si se ajusta por deuda), pagando unos US$47 por acción en efectivo. Es la firma de lo que en junio veníamos siguiendo como sondeo: Uber tanteaba comprar todo Delivery Hero y soltar activos para no chocar con los reguladores.

La compañía que resulta de la fusión opera en 99 mercados y movió US$236,000 millones de dólares en pedidos (gross bookings) en 2025. Para dimensionar: junta al Uber Eats que ya conoces con toda la red de Delivery Hero, que fuera de LATAM incluye a Glovo, Foodpanda y Talabat.

El reparto se hace con bisturí

El problema de una compra así es que en varios países Uber Eats y PedidosYa compiten entre sí, y un regulador no deja que el mismo dueño se quede con los dos. La solución fue vender, por adelantado, las operaciones donde hay solape. Delivery Hero acordó traspasar 14 mercados a SSW Partners por cerca de US$1,600 millones de dólares, y ahí es donde LATAM queda cortada en dos.

De un lado, PedidosYa en Chile y Ecuador pasa a manos de SSW Partners, un fondo de inversión que no tiene nada que ver con Uber. Del otro, los 13 países restantes donde opera PedidosYa quedan bajo el paraguas de Uber: Argentina, Perú, Uruguay, Bolivia, Paraguay, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, República Dominicana y Venezuela. En todos esos, el competidor histórico de Rappi pasa a tener el mismo dueño que Uber Eats.

México queda fuera de todo el enredo por una razón simple: PedidosYa no opera en el país, así que no hay solape que resolver. El nudo vive en el Cono Sur y los Andes, no en el norte.

Qué cambia para quien opera con PedidosYa

Nada, todavía. El cierre se estima para la segunda mitad de 2027, sujeto a la aprobación de los reguladores de cada mercado, un proceso de 18 meses o más. Hasta entonces, PedidosYa y Uber Eats siguen operando por separado, con sus propias tarifas, sus propios contratos y sus propios equipos comerciales. Ninguna app cambia de nombre mañana.

Lo que sí quedó definido es con quién vas a estar negociando dentro de dos años. Si operas en Chile o Ecuador, tu contraparte de PedidosYa va a responder a un fondo financiero que apenas está entrando a la región. Si operas en Argentina, Perú o Uruguay, va a responder a la misma casa matriz que Uber Eats, con todo lo que eso implica en poder de negociación y en cómo se cruzan los datos de las dos apps. Vale la pena anotar de qué lado del corte te tocó quedar, porque el trato que negocies el año que viene lo vas a heredar con el nuevo dueño.

Fuente: Infobae · La Tercera · PYMNTS

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Shopee encendió su entrega en horas en Brasil, con la flota de Uber

🇧🇷

La noticia en 10 segundos

• Shopee habilitó en Brasil “Entrega Turbo”, su entrega en cuestión de horas, la versión brasileña del quick commerce que ya corre en el Sudeste Asiático.

• El giro: en Brasil no usa flota propia. Entrega Turbo se mueve sobre Uber Direct, la plataforma white-label de Uber que opera en 27 estados y más de 180 ciudades del país. El vendedor local despacha; los repartidores los pone Uber.

• La escala respalda la apuesta: el GMV de Shopee llegó a US$37,300 millones en el primer trimestre (+30% interanual), y Brasil es su mercado de más rápido crecimiento y ya rentable.

A mediados de junio, Shopee habilitó en Brasil una función que llama Entrega Turbo: entrega en cuestión de horas, no de días. Es su primer paso serio hacia el quick commerce en la región, el mismo modelo de entrega inmediata que ya opera en el Sudeste Asiático con su red propia (SPX y ShopeeFood). En Brasil lo armó distinto, y ahí está lo que vale la pena mirar para quien opera entregas.

Porque en Brasil Shopee no puso una sola moto. Entrega Turbo corre sobre Uber Direct, la plataforma white-label con la que Uber alquila su red de repartidores a terceros para que despachen bajo su propia marca. Uber Direct ya opera en 27 estados y más de 180 ciudades brasileñas. El vendedor local es el punto de despacho, el paquete sale de su tienda, y quien lo lleva hasta la puerta del cliente es un repartidor de Uber. En el Sudeste Asiático Shopee reparte con su propia red. Para Brasil tomó el camino contrario y se apoyó en la flota de Uber.

Uber, otra vez, moviendo los paquetes de un competidor

Vale la pena detenerse en quién es Uber en esta historia. En la nota de arriba es el comprador que se queda con media LATAM del delivery. Aquí es la infraestructura invisible que le lleva los pedidos a Shopee, que en comida ya compite con Uber Eats. La misma empresa que quiere ser dueña de la demanda también le alquila su flota a quien le disputa esa demanda. No hay contradicción para Uber: los repartidores mueven paquetes, y cada paquete de Shopee que carga Uber Direct es margen que entra por la puerta de atrás.

La apuesta de Shopee no es menor. Según los resultados de Sea Ltd del primer trimestre de 2026, el GMV de Shopee llegó a US$37,300 millones de dólares, un 30% más que un año antes, y Brasil es su mercado de más rápido crecimiento y ya rentable. Detrás de eso hay fierro: 22 centros de distribución, más de 200 hubs de primera y última milla y más de 45,000 repartidores partner en el país. El tiempo medio de entrega bajó cerca de un día y medio en el último año.

La pelea por la entrega inmediata en Brasil se llenó de jugadores

Shopee entra a un terreno que ya está caliente. En entrega rápida y delivery, Brasil tiene a iFood dominando, a Rappi peleando, a las chinas 99Food (de Didi) y Keeta (de Meituan) metiendo capital, y a Daki en el quick commerce de abarrotes. Lo que Shopee suma es una app con el catálogo, el tráfico y el volumen de un marketplace gigante, que además resolvió el último tramo alquilándolo en lugar de construirlo.

Shopee vende, el vendedor despacha y Uber lleva. Entrega Turbo se prendió sin que Shopee tuviera que fundar una sola operación de última milla propia.

Fuente: Momentum Works · Shopee Brasil · Yahoo Finance (Sea Ltd Q1 2026)

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En Argentina, los créditos de las apps a los repartidores llegan al 700% anual

🇦🇷

La noticia en 10 segundos

• El sindicato Sitrarepa denunció que Rappi y PedidosYa financian la moto o la bici de sus repartidores con tasas de hasta 700% anual. El crédito lo pone la misma app para la que el repartidor trabaja.

• La cantidad de repartidores endeudados con las apps creció 122% en 2025, y la deuda promedio por monotributista cerró el año en unos US$610 (al tipo de cambio de julio). Solo PedidosYa habría colocado 57,000 créditos por cerca de US$84 millones.

• El sindicato pide que el Estado regule las tasas. Los trabajadores independientes son el 54% de quienes toman estos créditos.

El 11 de julio, el sindicato de repartidores Sitrarepa puso el dedo en un negocio del que casi no se habla: Rappi y PedidosYa financian la compra y la reparación de las motos y bicicletas de sus repartidores con tasas de interés de hasta 700% anual. Es embedded lending aplicado a la última milla: la plataforma no solo te da el trabajo, también te presta la herramienta con la que lo haces, y te cobra el crédito.

Los números que acompañan la denuncia dan el tamaño del asunto. La cantidad de repartidores endeudados con las aplicaciones creció 122% en 2025, y la deuda promedio por monotributista cerró el año en torno a los US$610 al tipo de cambio de julio. Los trabajadores independientes ya son el 54% de quienes toman este tipo de crédito. Solo PedidosYa habría colocado 57,000 créditos por un total cercano a los US$84 millones de dólares.

El crédito que te amarra a la app

El mecanismo es sencillo y por eso funciona tan bien para la plataforma. El repartidor necesita una moto para trabajar, la app se la financia, y a partir de ahí cada semana una parte de lo que gana se va en pagar la cuota. Con una tasa que puede llegar al 700% anual, la deuda no baja al ritmo del trabajo: lo persigue. Un repartidor con la moto financiada por la app no se cambia de plataforma cuando le recortan la tarifa, porque su ingreso está atado al mismo lugar donde debe la moto. Ese crédito termina funcionando como una correa.

Y aquí se cierra el arco de la semana. En la primera nota, PedidosYa en Argentina es una de las 13 operaciones que en un par de años van a responder a Uber. Es decir, esta cartera de créditos a repartidores, con estas tasas, es parte de lo que se está consolidando allá arriba mientras se firman deals de miles de millones de dólares.

Colombia lo miró distinto

El sindicato le pide al Estado que regule las tasas, y el antecedente regional ya existe. Colombia sacó la Ley 2466, que obliga a las plataformas a aportar a la seguridad social del repartidor: 60% lo pone la app y 40% el trabajador, sin atarlo a un piso de ingreso. Es una respuesta a la relación desigual entre la app y quien reparte, por el lado de la protección social en vez del crédito. Si operas con repartidores en cualquier país de la región, esta es la clase de regulación que se está discutiendo y que puede cambiarte el costo laboral de un semestre a otro.

Un repartidor endeudado al 700% con la app para la que trabaja no es un cliente de crédito: es un trabajador cautivo con una cuota semanal. Ese es el flanco que un regulador va a mirar primero.

Fuente: La Verdad Online · iProUp · MendoVoz

Takeaways de la semana

1. Uber es la infraestructura de la semana. Compró la demanda con Delivery Hero, le alquila su flota a un competidor con Uber Direct para Shopee, y en 13 países de LATAM pasa a ser el dueño de PedidosYa. Aparece como comprador, como proveedor y como futuro acreedor de repartidores en el mismo mapa.

2. El mismo deal toca los dos extremos de la cadena. Uber firma la compra de Delivery Hero por US$14,800 millones de dólares, y PedidosYa Argentina —una de las 13 operaciones que consolida— es de las apps que le financian la moto al repartidor al 700% anual. La foto completa va del contrato millonario a la cuota semanal.

3. Poner motos en la calle dejó de ser la barrera de entrada. Shopee prendió su entrega en horas en Brasil sin fundar una operación de última milla propia: le rentó los repartidores a Uber. Quien tiene catálogo y tráfico puede comprar el último tramo en lugar de construirlo.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. México afilió a 1.5 millones de repartidores al IMSS, y el 87% quedó sin seguridad social real

2. Argentina quiere que el marketplace te cobre los impuestos en el checkout

3. La última milla se volvió el tramo más caro de la logística

Un millón y medio de repartidores afiliados al IMSS, y el 87% sin seguridad social real

🇲🇽

La noticia en 10 segundos

• La reforma de plataformas digitales afilió a más de 1.5 millones de repartidores y choferes de apps al IMSS. Suena a victoria laboral, pero 1.36 millones (el 87%) figuran como “vigentes sin derecho a servicio”: están afiliados y cotizando, pero sin la seguridad social que la afiliación debería darles —ni médico, ni retiro, ni invalidez.

• El corte lo marca el ingreso. Solo quien promedia $452.30 pesos diarios accede a las cinco ramas del seguro social. Los que ganan menos solo quedan cubiertos por accidente de trabajo.

• Y quedan en un limbo: como el sistema los muestra con patrón activo, tampoco pueden tramitar la constancia que les daría acceso a la salud pública por otra vía.

La reforma que México le vendió al mundo como el modelo para formalizar el trabajo de plataformas ya tiene sus primeros números duros, y no lucen como el comunicado. Esta semana se conoció el desglose: al cierre de mayo, el IMSS tenía 1,554,053 repartidores y conductores de apps registrados bajo el nuevo esquema, repartidos entre 16 plataformas digitales. En el papel, es la formalización laboral más grande y más rápida del sector en la región.

De ese millón y medio, apenas 197,131 trabajadores (el 12.7%) ganan lo suficiente para tener las cinco ramas del seguro social: enfermedad, maternidad, invalidez, retiro y guarderías. Los otros 1,356,922 (el 87.3%) aparecen en el sistema como “vigentes sin derecho a servicio”: afiliados, cotizando, contados en la estadística oficial, y sin la seguridad social que eso debería significar. Solo quedan cubiertos si se accidentan trabajando.

Todo depende de un umbral de ingreso

La ley, publicada a fines de 2024 y probada en un piloto entre julio y diciembre de 2025, ató la cobertura al ingreso. Para tener acceso completo al IMSS, el repartidor debe promediar un salario neto de $452.30 pesos diarios. Quien no llega a ese piso (la enorme mayoría, porque muchos reparten por horas o como segundo ingreso) solo obtiene seguro por riesgos de trabajo: atención si se accidenta repartiendo, pago de su incapacidad si se lesiona en el trabajo, y nada más. Ni consulta médica, ni maternidad, ni invalidez, ni retiro, ni guarderías.

Y ni siquiera pueden buscar la salida por otro lado. Como el sistema los muestra con un patrón activo, no logran tramitar la Constancia de No Derechohabiencia, el papel que se necesita para atenderse en el IMSS-Bienestar o en los servicios estatales de salud. Para el Estado ya los cubre una empresa, así que la puerta de la salud pública también se les cierra. Quedan afiliados en el registro y sin cobertura real.

Si no cumples con lo que la ley dice que debes cubrir, estás afiliado al IMSS pero sin derecho a servicio médico.— Éctor Jaime Ramírez Barba, diputado federal (PAN)

Lo que viene, y lo que significa para el operador

El gobierno tiene plazo hasta la segunda mitad de este año (180 días desde que cerró el piloto en diciembre) para corregir las reglas, y el Consejo Técnico del IMSS ya aprobó la letra de una nueva prueba piloto. En el Congreso hay propuestas para emitir una constancia en tiempo real que reconozca la situación real del trabajador y le devuelva el acceso a la salud pública mientras no alcance el umbral.

Si operas una flota o una plataforma, el esquema mexicano te carga el registro y la cotización, pero por el diseño del umbral la mayoría de tus repartidores no recibe el beneficio que justifica ese descuento. Colombia lo resolvió distinto: la ley 2466 fijó que la plataforma pone el 60% del aporte a salud y pensión y el repartidor el 40%, sin atarlo a un piso de ingreso. México se fue por el umbral, y este es el primer resultado que ya se puede medir.

Fuente: Infobae · El Imparcial · IMSS

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Argentina quiere que Amazon, Shein y Temu cobren los impuestos en el checkout

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La noticia en 10 segundos

• La Aduana argentina (ARCA) quiere que Amazon, Shein y Temu cobren los impuestos de importación en el mismo checkout, no cuando el paquete llega al país.

• El régimen courier actual —hasta cinco envíos al año con seguimiento— “va a desaparecer”, dijo el director de Aduanas. Amazon ya está probando el esquema nuevo.

• La idea: que la Aduana sepa quién compra, qué entra y cuánto tributa antes de que el paquete cruce la frontera. El marketplace pasa a ser agente de recaudación.

En la Conferencia Comex del Centro Despachantes de Aduana, José Andrés Velis, director general de Aduanas de ARCA, adelantó hacia dónde va el control de las compras al exterior en Argentina: el impuesto se cobra en el momento de la compra, dentro del checkout de la plataforma, y no cuando el paquete aterriza. El objetivo es que la Aduana tenga la información anticipada —quién compra, qué producto entra y qué impuestos le corresponden— antes de que la mercadería toque territorio nacional.

La Aduana quiere tres cosas por adelantado que hoy solo confirma cuando el paquete ya está en el país:

• Quién compra— la identidad del comprador antes de que el envío salga del origen, no cuando se despacha en destino.

• Qué producto entra— la clasificación de la mercadería declarada por el propio marketplace en la venta.

• Qué impuestos aplican— el tributo calculado y cobrado en el checkout, para que el paquete cruce con todo pago.

Amazon ya está corriendo el piloto. Y para que funcione, Velis anticipó que el actual régimen courier —el que permite hasta cinco envíos al año de hasta US$3,000 cada uno, con ventajas fiscales para los de menos de US$400 FOB— “va a desaparecer”, justamente por los problemas de control y la falta de información previa sobre el comprador.

Por qué esto no es solo un tema argentino

Argentina no está sola. La Unión Europea empezó a cobrar 3 euros por paquete a los envíos de menos de 150 euros desde el 1 de julio, Estados Unidos eliminó su franquicia de minimis el año pasado, y México aplica desde 2025 un arancel del 33.5% a la mercadería que llega de países sin tratado. El modelo de cruce barato que hizo grandes a Shein y a Temu —millones de paquetes chicos entrando casi sin fricción ni impuesto— se está cerrando en varios frentes a la vez, y Argentina se suma con la vuelta de tuerca de convertir al marketplace en el que cobra.

Si mueves ecommerce transfronterizo, el cliente va a ver el impuesto en el precio al momento de pagar, y el paquete va a llegar sin cargos pendientes en la puerta. Eso ordena la Aduana, pero también sube el ticket visible y aprieta el margen de todo lo que dependía de la franquicia. Este es el diseño que el resto de la región va a mirar para cobrarle a las plataformas sin frenar cada paquete en la frontera.

Va a pasar en más de un país este año.

Fuente: Canal26 · iProfesional

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La última milla se volvió el tramo más caro de la logística

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La noticia en 10 segundos

• El costo de la última milla en Argentina subió 42.5% interanual a junio (índice AECAUM), y la mano de obra explica la mitad de esa alza. Se estima que la última milla puede llevarse hasta la mitad del costo de una entrega.

• Juan Manuel Sánchez, de la Cámara Argentina de la Última Milla, la llama “uno de los principales motores de innovación tecnológica dentro de la logística”: el tracking y la trazabilidad nacieron ahí y después se copiaron al resto de la cadena.

• El reto está en la coordinación: e-lockers, interoperabilidad entre operadores y reglas comunes. Sin eso, advierte, la ciudad termina colapsada de camionetas.

El costo de mover un paquete en el último kilómetro no para de subir. El índice de última milla que publica AECAUM subió 2.81% en junio, acumula 23.60% en el año y marca una variación interanual de 42.50%. Argentina lo vive amplificado por su inflación, pero el dato que importa es de qué está hecho ese aumento.

Porque el que empuja el costo de la última milla no es el combustible. El diésel subió apenas 0.55% en el mes y el GNC 1.64%: casi nada. Lo que manda es la mano de obra, que con un aumento salarial del 3.71% por el nuevo convenio explicó el 51% de la suba del mes, y los servicios urbanos —agua, luz, gas—, que avanzaron 14.66%. La última milla es cara por lo que cuesta la gente y por operar dentro de la ciudad; el combustible casi no mueve la aguja.

El tramo más corto se lleva la mitad de la cuenta

La última milla es el último kilómetro del envío, el trayecto más corto de toda la cadena, y aun así se estima que concentra hasta la mitad del costo de una entrega. Cada vez que el costo sin transporte le gana al del transporte —el índice general de CEDOL lo confirmó en junio, con los procesos ajenos al flete subiendo más rápido que el flete mismo— la presión se corre justo hacia ese tramo final.

Juan Manuel Sánchez, presidente de la Cámara Argentina de la Última Milla, la describe como “uno de los principales motores de innovación tecnológica dentro de la logística”. Su argumento es que herramientas hoy estándar —el tracking del paquete, la trazabilidad en tiempo real— nacieron resolviendo el problema del último kilómetro y después se copiaron hacia atrás, al almacén y al transporte de larga distancia. Es el banco de pruebas donde el sector ensaya lo que después usa entero.

Lo que falta no es tecnología

Sánchez pone el dedo en la coordinación. Los e-lockers dan buena experiencia al cliente, pero solo rinden si concentran volumen y si los operadores aceptan interoperar bajo reglas comunes en vez de cada uno con su casillero. Y advierte lo obvio: si la logística urbana no se replantea, cada vez habrá más camionetas dando vueltas y el sistema termina colapsando. Es Argentina la que pone las cifras, pero la estructura es la misma en México, Colombia o Perú: en la última milla mandan el costo laboral y el de operar en ciudad. Si estás armando tu costeo por envío, pon la lupa en lo que cuesta la gente y operar en ciudad, más que en el combustible.

Ningún otro tramo de la cadena concentra tanto costo y tanta innovación al mismo tiempo. Ahí se está definiendo quién aguanta la próxima ola de ecommerce.

Fuente: Infobae (índice AECAUM) · Infobae (entrevista)

Takeaways de la semana

1. Formalizar y proteger no son lo mismo. México afilió a un millón y medio de repartidores en tiempo récord, pero atar el beneficio a un umbral de ingreso dejó al 87% cotizando sin la seguridad social que la afiliación promete: ni médico, ni retiro, ni invalidez. La estadística mejora antes que la vida del trabajador.

2. El impuesto se está mudando al checkout. De la UE a México y ahora Argentina, el cobro pasa de la frontera al carrito y el marketplace se vuelve recaudador. El arbitraje de paquetes chicos que sostuvo a Shein y Temu se cierra por varios lados al mismo tiempo.

3. La última milla es donde se paga la cuenta. Es el tramo más corto y se lleva hasta la mitad del costo, empujado por salarios y servicios urbanos más que por el combustible. Quien no lo costea con esa lupa está mirando el número equivocado.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Atender a tus clientes por WhatsApp deja de ser gratis

2. El dinero chino encendió la guerra del delivery en Brasil

3. La próxima frontera del delivery en LATAM son las ciudades chicas

WhatsApp Business 2026: Meta cobra las conversaciones de servicio y empuja su propia IA

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La noticia en 10 segundos

• Desde el 1 de octubre, responderle a un cliente dentro de la ventana de 24 horas deja de ser gratis. Meta cobrará cada respuesta de servicio al mismo precio que hoy cuesta una plantilla de utilidad: cerca de US$0.0085 por mensaje en México y US$0.0068 en Brasil.

• El cobro aplica a quien usa la API de WhatsApp, con integración directa a Meta o a través de terceros como Wati o Twilio. Si atiendes a mano desde la app de WhatsApp Business en el celular, sigues sin pagar por mensaje.

• Meta lanzó además su propia IA para automatizar la atención, cobrada por tokens: US$2 por millón, unos 4 a 5 centavos por mensaje. Correr un bot externo como ChatGPT o Claude sobre WhatsApp queda más caro que usar la IA de Meta.

Para millones de negocios en LATAM, WhatsApp no es un canal más: es el mostrador. Y para entender lo que Meta va a cobrar, primero hay que ver cómo funciona hoy la atención por ahí.

Cuando un cliente te escribe, se abre la llamada ventana de servicio: 24 horas en las que puedes responderle todo lo que haga falta, sin plantillas y sin cargo. Alguien pregunta por un producto, tú contestas, resuelves la duda, coordinas la entrega, se cierra la venta, todo dentro de esa ventana. Hasta ahora, el negocio solo pagaba cuando era él quien arrancaba la conversación con una plantilla (un aviso de pedido, una promoción, un recordatorio); responder a un cliente que ya había escrito no costaba nada.

Eso es lo que cambia. A partir del 1 de octubre, responder dentro de esa ventana de 24 horas deja de ser gratis: Meta cobrará cada respuesta de servicio al mismo precio que hoy tiene una plantilla de utilidad en tu país, alrededor de US$0.0085 por mensaje en México y US$0.0068 en Brasil, sin descuento por volumen. Meta se comprometió a publicar las tarifas exactas de octubre antes del 1 de septiembre.

A quién le pega depende de cómo uses WhatsApp

Si atiendes a mano, desde la app de WhatsApp Business en el celular de tu sucursal, sigues sin pagar por mensaje: el cobro es de la plataforma de API, no de la app gratuita. Si tienes una integración directa con Meta (la que usa plantillas de utilidad o marketing para confirmar pedidos, avisar que salió el repartidor o mandar promociones), cada respuesta de servicio dentro de la ventana empieza a costar. Y si atiendes a través de un tercero como Wati o Twilio, pagas el precio de Meta más el margen del proveedor, que suele sumar entre US$0.003 y US$0.010 por mensaje.

Y aquí está el detalle que más pesa: el cobro es por mensaje, no por conversación. Atender una venta casi nunca es un solo mensaje. El cliente pregunta, tú respondes, aclara una duda, tú confirmas el precio, coordina la entrega, tú cierras: una conversación normal se va a 10 o 12 mensajes de ida y vuelta, y de esos la mitad los envías tú. Solo se cobran los que mandas tú (los del cliente no cuentan), pero cada respuesta tuya dentro de la ventana pasa a facturarse por separado.

Pongamos una farmacia en México que resuelve unas 1,000 ventas al mes por WhatsApp, con unas 6 respuestas suyas en cada una: son 6,000 mensajes de servicio al mes. Hoy cuestan cero. Desde octubre le costarán alrededor de US$51 al mes (6,000 × US$0.0085); el mismo negocio en Brasil pagaría cerca de US$41. No es una cifra que quiebre a nadie, pero es un costo nuevo sobre algo que fue gratis durante años, y como los mensajes de servicio no bajan de precio por volumen, crece en línea recta con cada venta que atiendes.

Ahora la IA de Meta sale más barata que la de afuera

La segunda parte del cambio es la inteligencia artificial. Muchos negocios ya no responden a mano: montan un bot que contesta solo, con ChatGPT o Claude por detrás, y usan WhatsApp apenas como el tubo por donde pasan los mensajes. Esa arquitectura tenía una ventaja de costo: la IA se pagaba aparte, a OpenAI o a Anthropic, y el canal de servicio de WhatsApp salía gratis. Con el cambio, el tubo deja de ser gratis justo cuando Meta entra a competir con su propia IA.

Desde el 1 de agosto, Meta cobra su Business Agent, el motor de IA que vive dentro de WhatsApp, por tokens: US$2 por cada millón. A razón de 20,000 a 25,000 tokens por conversación, eso sale a unos 4 a 5 centavos de dólar por mensaje, con la lectura del mensaje del cliente y la respuesta incluidas en el mismo cargo.

La cuenta ahora favorece a Meta. Según estimaciones de la industria, 10,000 interacciones complejas resueltas con un sistema de IA externo pueden costar hasta US$968 (unos 9 a 10 centavos cada una), contra US$400 a US$500 con la IA de Meta, más o menos la mitad. Y al bot externo hay que sumarle ahora el costo del canal de servicio, que antes no pagaba. Para el negocio que armó su atención sobre un proveedor de afuera, mudarse a la IA de Meta se vuelve la opción más barata.

Atender por WhatsApp fue gratis durante años. Eso se termina el 1 de octubre.

Cómo prepararte para el cobro

• Saca tu número base ahora. Revisa cuántos mensajes de servicio envías al mes. Meta publica las tarifas de octubre el 1 de septiembre; con tu volumen y esa tarifa tienes el costo real antes de que te llegue la factura.

• Aprovecha lo que sigue gratis. Las conversaciones que arrancan desde un anuncio de Click-to-WhatsApp o desde un botón de Facebook o Instagram mantienen 72 horas sin costo. Mover parte de tu captación hacia esos anuncios deja una parte de la atención todavía gratis.

• Resuelve en menos mensajes. Como se cobra por cada mensaje que envías, una respuesta que da todo de una vez (precio, disponibilidad y link de pago) sale más barata que seis mensajes sueltos. Arma tus respuestas para cerrar la venta en pocos pasos.

• Corre la cuenta de la IA con tus números. Antes de octubre, compara qué te cuesta automatizar con la IA de Meta frente a tu bot actual o frente a seguir atendiendo a mano. Y si usas un tercero como Wati o Twilio, pregúntale cómo va a facturar los mensajes de servicio y cuánto suma su margen.

Fuente: Storyboard18 · Business Today · TechCrunch · EngageLab (rate card)

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iFood lleva a las chinas Keeta y 99Food al antimonopolio de Brasil

🇧🇷

La noticia en 10 segundos

• iFood, que domina cerca del 80% del delivery de restaurantes en Brasil, pidió al CADE (el antimonopolio) investigar a dos rivales chinas: Keeta, de Meituan, y 99Food, de DiDi.

• La acusación: usan capital chino barato para dar descuentos agresivos y operar a pérdida hasta ganar mercado.

• En paralelo, Keeta ya había denunciado a 99Food por cláusulas de exclusividad; el CADE archivó ese caso y Keeta apela. El regulador quedó de árbitro entre las tres.

En junio, iFood —que controla cerca del 80% del delivery de restaurantes del país— le pidió al CADE, la autoridad antimonopolio brasileña, que investigue a dos competidoras recién llegadas: Keeta, la marca internacional del gigante chino Meituan, y 99Food, el brazo de comida de DiDi, también china.

El argumento de iFood es que ninguna de las dos juega con las mismas reglas. Según su petición, ambas tienen acceso a capital chino barato —cita programas del gobierno de China como la Nueva Ruta de la Seda— que les permite ofrecer descuentos agresivos y operar a pérdida durante años para comprar participación de mercado. iFood le pidió al CADE que obligue a las rivales a entregar sus costos y políticas de precios, para probar si venden por debajo de costo.

El árbitro ya tiene varios expedientes abiertos

Antes de la queja de iFood, Keeta había llevado al CADE a 99Food por cláusulas de cuasi-exclusividad que atarían a los restaurantes a una sola app; el CADE archivó ese caso y Keeta apeló. Hoy el antimonopolio brasileño tiene sobre la mesa acusaciones cruzadas entre las tres plataformas. Keeta, por su lado, dice que opera para construir un mercado “abierto, justo y competitivo”.

Por qué mirar esto desde el resto de LATAM

Brasil es el mercado de delivery más grande de LATAM, y lo que el CADE decida sobre precios subsidiados y exclusividad puede sentar precedente para cuando esas mismas plataformas, o el mismo capital chino, aterricen en México, Colombia o Argentina. El dato de fondo que preocupa a los restaurantes: si la guerra de subsidios se corta, el mercado podría endurecerse en un duopolio, con menos opciones y comisiones de vuelta al alza.

Los subsidios chinos abaratan el delivery del restaurante hoy. La pregunta es quién pone el precio cuando se acaben.

Fuente: Poder360 · Money Times · Startups

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El delivery en LATAM se expande a las ciudades secundarias

🇵🇪 / 🌎

La noticia en 10 segundos

• Mientras los gigantes se pelean las grandes capitales, el próximo crecimiento del delivery en LATAM está en las ciudades secundarias.

• Rappi ya opera en once ciudades de Perú y su estrategia declarada es “acelerar la expansión fuera de Lima”; su entrada más reciente, Tacna, arrancó con 60 comercios y apunta a más de 200.

• En esas plazas la app no es solo comida: lleva farmacia, licorería, compras bajo demanda y ecommerce desde el primer día.

No todo el delivery en LATAM se juega en São Paulo o Ciudad de México. Mientras las plataformas grandes se disputan las capitales a golpe de subsidio, hay una frontera más silenciosa que empieza a moverse: las ciudades secundarias. Rappi lo dejó por escrito —su estrategia declarada es “acelerar la expansión fuera de Lima”— y ya opera en once ciudades de Perú, de Arequipa y Cusco a Chiclayo, Trujillo e Ica.

El ejemplo más reciente es Tacna, en la frontera sur del país. Rappi entró con 60 comercios afiliados y 20 repartidores, y apunta a más de 200 comercios para fin de año, más del triple. No llegó solo con restaurantes: desde el arranque ofrece farmacia, envíos rápidos, licorería, compras bajo demanda y ecommerce, con planes de sumar supermercados. Cadenas como KFC, Bembos o MiFarma conviven con negocios locales en la misma app.

Por qué las ciudades chicas ahora sí

La lógica es de costo y competencia. En las capitales, la última milla está saturada y la pelea por el repartidor y por el cliente es carísima. En una ciudad secundaria, la app llega casi sin rival, arma la densidad de comercios y repartidores desde cero, y se queda con un mercado entero antes de que aparezca la competencia. Para Rappi, que en Lima ya supera el 70% de cobertura pero a nivel nacional ronda el 30%, el crecimiento que falta está justamente ahí, en las decenas de ciudades medianas que todavía nadie atiende bien.

Lo que anticipa para el resto de la región

Perú es el laboratorio, pero el patrón aplica a toda LATAM. México, Colombia y Ecuador están llenos de ciudades de 100,000 a 500,000 habitantes con clase media creciente, buena penetración de smartphone y casi ningún operador de delivery serio. Para quien mueve entregas en esas plazas, la pregunta ya no es si llega una app, sino cuándo —y si tu operación local va a ser su aliada o su siguiente objetivo.

El delivery ya conquistó las capitales. El mapa que falta pintar es el de las ciudades chicas.

Fuente: Ecommerce News Perú

Takeaways de la semana

1. El canal directo tiene dueño, y cobra. WhatsApp era la salida de los negocios a las comisiones de las apps; desde octubre, Meta le pone precio a atender al cliente. No existe el canal gratis: solo distintos peajes.

2. El descuento de hoy lo financia alguien mañana. En Brasil, el capital chino paga los precios agresivos que el restaurante disfruta ahora; cuando el regulador o el propio mercado corten esa fiesta, la cuenta vuelve. Barato hoy no significa barato para siempre.

3. El próximo crecimiento del delivery en LATAM está en la provincia. Mientras los gigantes queman efectivo peleando las capitales, quien arme la densidad en una ciudad secundaria primero se queda con la plaza entera. El mapa que falta llenar no es el de las metrópolis.

📰 Esto fue todo por esta edición de Picker Radar. Si te resultó útil, compártelo o responde con tus impresiones. Nos vemos la próxima semana con más insights del mundo del delivery.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• El Prime Day de Amazon: más ventas, pero más chicas

• DoorDash ya no vende solo comida, ahora también autopartes

• Comisiones de delivery en LATAM: al restaurante le quedan US$7 de cada US$10

Resultados del Prime Day 2026: más compradores, pero carritos más pequeños

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La noticia en 10 segundos

• Los hogares gastaron menos en el Prime Day de Amazon: 8% menos que el año pasado (US$143 vs US$156) y un ticket por pedido 11% más bajo (US$48 vs US$53), según Numerator.

• Compraron cosas más baratas y con menos entusiasmo: 69% de los artículos costó menos de US$20, la satisfacción con las ofertas bajó a 59% desde 68%, y casi la mitad de los compradores también fue a las ofertas de Walmart.

• En México fue el Prime Day más largo del mundo (siete días), y Mercado Libre contraatacó montando sus Fechas Dobles sobre las mismas fechas.

El Prime Day de Amazon cerró con una señal incómoda para cualquiera que venda en línea: hubo más compradores, pero cada uno gastó menos. Según la firma de medición Numerator, el gasto promedio por hogar fue de US$143 dólares, 8% menos que los US$156 del año pasado, y el ticket por pedido cayó 11%, de US$53 a US$48.

Un comprador con la calculadora en la mano

El 63% de los hogares hizo dos o más pedidos por separado, el precio promedio por artículo bajó de US$24.59 a US$23.23, y 69% de lo que se vendió costó menos de US$20. Hasta la satisfacción con las ofertas cayó, a 59% desde 68% el año pasado: un comprador más difícil de convencer, que entra al evento con la calculadora en la mano y reparte el gasto en compras chicas. Y todo con el Mundial de fondo desde el 11 de junio: un rival más por la atención del comprador en plena temporada de ofertas.

Ya no compra solo en Amazon

El comprador del Prime Day tampoco le fue exclusivo a Amazon. La encuesta de Numerator encontró que el 49% de quienes compraron en el evento también pasó por las ofertas de Walmart y el 32% por las de Target, sin contar Costco y Best Buy, que montan sus propias promociones en las mismas fechas. El presupuesto del evento se reparte entre varias tiendas, y a Amazon le toca una tajada más delgada de cada hogar.

El mismo libreto en México, con Mercado Libre enfrente

En México el Prime Day fue el más largo del mundo, con siete días frente a los cuatro de Estados Unidos, y aun así Amazon no lo tuvo para él solo: Mercado Libre montó sus Fechas Dobles sobre las mismas fechas para pelearle al mismo comprador.

El consumidor no desapareció. Solo llega con el carrito más liviano y con más tiendas abiertas en otras pestañas.

Fuente: Numerator · Bloomberg Línea · About Amazon México

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DoorDash entra a las autopartes: entrega en menos de una hora

🇺🇸

La noticia en 10 segundos

• DoorDash sumó el catálogo completo de AutoParts.com a su app: más de 200,000 autopartes y accesorios, entregados en menos de una hora en promedio.

• Las piezas se filtran por marca, modelo y año del vehículo y salen de una red de distribuidores independientes de refacciones repartida por Norteamérica.

• Es el paso más claro de DoorDash hacia el marketplace de todo: el 30% de sus usuarios en Estados Unidos ya le compra algo que no es comida.

El miércoles 24 de junio, DoorDash — la app que la mayoría asocia con la pizza del viernes — encendió dentro de su marketplace el catálogo entero de AutoParts.com: más de 200,000 autopartes y accesorios, desde una balata hasta un alternador, con la promesa de ponerlos en la puerta del cliente en menos de una hora en promedio. El usuario escribe la marca, el modelo y el año de su coche, y la app le muestra sólo las piezas que le quedan a su coche.

Para dimensionar el salto: DoorDash cerró el cuarto trimestre de 2025 con 903 millones de pedidos y un volumen de US$29,700 millones de dólares en su marketplace, más de diez millones de órdenes al día. Y el 30% de sus usuarios activos en Estados Unidos ya compra en categorías de retail y abarrotes, no sólo comida. Las autopartes son el siguiente anaquel de una app que cada trimestre se parece más a un marketplace general.

Aquí lo que vende es la velocidad

¿Por qué autopartes? Por la urgencia. Una refacción se compra cuando algo ya se rompió, y muchas veces el coche es la herramienta de trabajo, así que el cliente le compra a quien se la deje en la puerta más rápido. El propio DoorDash lo puso sin rodeos al anunciar la categoría.

“Auto parts is a category where speed isn’t a luxury; it’s a necessity.”— Fuad Hannon, VP of New Verticals en DoorDash

Ojo con cómo lo hace, porque ahí está la gracia. DoorDash no tiene una sola bodega de refacciones ni compró inventario: se apoya en una red de distribuidores independientes que ya existía y le monta encima su logística y su base de usuarios. Ya lo venía probando con O’Reilly Auto Parts en entregas el mismo día; ahora formaliza las autopartes como una vertical con catálogo propio dentro de la app. Para empujar el arranque puso 20% de descuento en pedidos sobre US$60 con el código AUTOPARTS hasta el 30 de junio.

Lo que esto adelanta para LATAM

En la región, las plataformas de delivery ya hacen este mismo movimiento — orquestar redes de terceros para entregar más allá de la comida —, así que el caso de DoorDash es más una confirmación que una sorpresa. Si operas una refaccionaria o vendes autopartes en México, Colombia o Perú, la pregunta concreta es cuánto tardarías hoy en poner una pieza de uso urgente en la puerta de un cliente, y con qué red lo harías. La categoría tiene la misma urgencia aquí que allá; lo que falta resolver es la entrega.

La comida fue sólo la puerta de entrada. Lo que sigue es todo lo demás.

Fuente: DoorDash Newsroom · PR Newswire · Chain Store Age

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Comisiones de delivery en LATAM: al restaurante le quedan US$7 de cada US$10

🇲🇽 / 🇧🇷 / 🇦🇷

La noticia en 10 segundos

• Las comisiones efectivas de las apps de delivery en LATAM rondan 27% a 30% del pedido: de cada US$10 que paga el cliente, al restaurante le quedan unos US$7. En Brasil el promedio medido es 28.7%; en México llega a 30-35% con impuestos.

• La defensa es la misma en la región: doble precio (el plato cuesta más en la app que en el local) y canal propio, donde la comisión baja de cerca de 30% a solo el 3% del procesamiento de pago.

• La regulación empieza a moverse: México mira las exclusividades vía su nueva antimonopolio y Argentina llegó a acordar topes de comisión, aunque en la práctica se cobra más.

El número se repite de México a São Paulo: las apps de delivery se quedan con cerca de un tercio de cada pedido. La comisión efectiva que paga un restaurante en la región ronda el 27% a 30% del valor de la orden, así que de cada US$10 que paga el cliente, al local le quedan alrededor de US$7. En Brasil, una encuesta de Abrasel a 1,200 establecimientos midió una comisión promedio de 28.7%; en México trepa al 30% a 35% con impuestos; y en Argentina las plataformas cobran entre 25% y 35% pese a los topes pactados con el sector. La comisión no es un cobro gratuito: paga la logística, los repartidores y la demanda que la plataforma le lleva al negocio. Pero a ese nivel, con un margen de restaurante que suele rondar el 30%, cada pedido digital puede terminar en cero o en pérdida.

La defensa: doble precio y canal propio

Los restaurantes responden con el mismo manual en toda la región. El más visible es el doble precio: el mismo plato cuesta más en la app que en el mostrador, de modo que la comisión la termina cubriendo, sin enterarse, el cliente que pide por la plataforma. El más de fondo es el canal propio: usar las apps para que un cliente nuevo descubra el restaurante, y migrarlo después a un pedido directo por WhatsApp, web o app propia, donde la comisión baja de cerca del 30% a solo el 3% del procesamiento de pago. En Brasil, un estudio de Sebrae calcula que los negocios con operación híbrida logran mover entre 20% y 40% de su volumen al canal sin comisión en seis a doce meses. Hay incluso guías con estrategias de guerrilla para hacer justo eso: llevar al cliente que llegó por la app hacia tu propio canal.

La regulación empieza a meterse

El reclamo dejó de ser solo de los restauranteros. En México, el gobierno de la Ciudad de México y la Secretaría de Economía ya se sentaron con las plataformas para pedirles aliviar la carga, y la nueva Comisión Nacional Antimonopolio tiene en la mira las cláusulas de exclusividad que atan a un local a una sola app. En Argentina, el sector gastronómico llegó a acordar topes de comisión (un 10% para estar en la vitrina y hasta 18% con entrega incluida), aunque en la práctica las plataformas cobran más. Y la paradoja de fondo: pese a todas las quejas, el delivery en la región sigue creciendo a doble dígito, así que nadie se baja del tren; la pelea es por cómo se reparte el viaje.

El cliente no nota la diferencia. El restaurante la ve toda, a fin de mes, en la cuenta.

Fuente: Tracción Media · Trend SuperApp (Brasil) · El Cronista (Argentina)

Takeaways de la semana

1. El delivery se volvió un marketplace de todo. DoorDash sumó 200,000 autopartes a la misma app de la pizza, y el 30% de sus usuarios ya compra cosas que no son comida. Lo que las plataformas pelean ahora es la frecuencia: cuántas veces al mes abres su app.

2. El consumidor compra con la calculadora. En el Prime Day, los hogares le gastaron a Amazon 8% menos que el año pasado y la satisfacción con las ofertas bajó a 59%; casi la mitad también fue a Walmart. Más tiendas compitiendo y carritos más chicos: el gasto se reparte y se adelgaza.

3. Del lado del comercio, la comisión es la línea que más duele. En LATAM, de cada US$10 de un pedido por app al restaurante le quedan unos US$7, y la respuesta ya es doble precio, canal propio y hasta presión regulatoria de México a Argentina. Mientras las plataformas suman categorías por arriba, el comercio pelea por recuperar margen y cliente por abajo.

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Josu Gurtubay es de los pocos en la industria que puede explicarte exactamente por qué tu e-commerce está perdiendo dinero sin haberlo visto nunca. Es cofundador y COO de Cubbo, la empresa de fulfillment detrás de marcas como Birdman en México, y en esta conversación con Juan Daniel armó el mapa más claro que hemos escuchado sobre los momentos de consumo del e-commerce: por qué cada uno requiere una logística distinta y por qué mezclarlos sin entenderlos es el error más caro del sector.

Escuchar en: YouTube · Spotify · Apple Podcasts

¿De qué hablamos?

• Los seis momentos de consumo y la logística de cada uno. Desde urgencia (menos de 5 minutos, donde el Oxxo gana) hasta cross-border (el cliente espera dos meses por un 80% de descuento). Cada momento tiene su canal, su modelo y su categoría.

• Por qué Cubbo le dice no al quick commerce. Opera desde un solo hub de 80,000 m² y entrega de CDMX a Tijuana. El supply siempre está construido contra la promesa de servicio.

• La confianza como variable logística. En LATAM, un D2C desconocido necesita en promedio cinco puntos de contacto antes de la primera compra.

• El 92% de los tickets de soporte los resuelve la IA. Cubbo automatizó las preguntas repetitivas con su producto Engage. El 8% restante va al humano, que ahora puede hacer algo que realmente vale.

• TikTok Shop no es quick commerce. Es impulso. Son categorías distintas, y no todos los productos pertenecen al canal de social commerce.

• Tres tendencias que Josu está viendo en LATAM. IA que reasigna trabajo, nearshoring post-colapso de supply chains asiáticas, y automatización física flexible con humanoides.

Si operas un D2C o gestionas la logística de un e-commerce, este episodio tiene el framework que ordena todo lo que probablemente ya intuyes pero nunca viste mapeado junto.

¿Dónde encontrar a Josu Gurtubay?

• Cubbo: cubbo.com

• LinkedIn: linkedin.com/in/gurtubay

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Para quedarse con Delivery Hero, Uber podría tener que soltar PedidosYa

• El retail farmacéutico mexicano se está redibujando

• En Brasil, el delivery de farmacia ya es 1 de cada 5 ventas

Para quedarse con Delivery Hero, Uber podría tener que soltar PedidosYa

La noticia en 10 segundos

• Uber lleva meses comprando acciones de Delivery Hero, la dueña alemana de PedidosYa: ya controla el 36.83% del capital.

• El 12 de junio se supo que, para que el antimonopolio le apruebe la compra total, Uber está sondeando vender los activos de Delivery Hero donde choca con Uber Eats — América Latina incluida.

• PedidosYa opera en 15 países con más de 19 millones de usuarios; el solape con Uber Eats está en el Cono Sur y los Andes, no en México, donde PedidosYa ni siquiera opera.

El jueves 12 de junio, Bloomberg reportó que Uber empezó a sondear compradores para los negocios regionales de Delivery Hero (la matriz alemana de PedidosYa) en los mercados donde sus operaciones se traslapan con las de Uber Eats: América Latina, Asia y Europa. El movimiento es preventivo: Uber todavía no presenta una oferta formal vinculante por toda Delivery Hero, pero ya está preparando el terreno para que las autoridades de competencia se la aprueben cuando llegue.

La jugada viene armándose desde la primavera. La oferta indicativa que Uber puso sobre la mesa es de €33 por acción (US$38) — alrededor de US$11,000 millones de dólares —, una cifra que varios fondos accionistas consideran corta. El 27 de mayo Uber le compró su paquete al fondo Aspex, pagando justo por debajo de €40 por acción, y subió su participación total al 36.83%. Ojo con el detalle fino: mantiene sus derechos de voto en 24.99%, apenas debajo del 30% que, por ley alemana, lo obligaría a lanzar una oferta pública obligatoria.

El antimonopolio es el verdadero precio del deal

La razón de fondo para vender antes de comprar es simple. Donde Uber Eats y PedidosYa conviven en el mismo país, una fusión deja a Uber con una porción del mercado de delivery que ningún regulador de competencia aprueba sin condiciones. Vender esos activos por adelantado, en vez de esperar a que una autoridad lo ordene a mitad del proceso, le da a Uber el control de qué se vende, a quién y a qué precio. Delivery Hero opera en cerca de 65 países, así que la compra total tendría que pasar por decenas de jurisdicciones; América Latina es sólo una de las regiones en la lista, pero es donde está la joya regional.

¿Qué está realmente en juego en LATAM?

PedidosYa es ese activo. Delivery Hero es dueña de PedidosYa desde 2014, y sobre esa base absorbió las operaciones de Glovo en la región entre 2020 y 2021 y a Hugo en Centroamérica en 2022. Hoy opera en 15 países y es el líder de delivery y quick commerce en buena parte de Sudamérica. Pero el traslape con Uber Eats no es parejo: en México no hay PedidosYa, y ahí Uber Eats domina con cerca del 69% del mercado; en Colombia el dueño del juego es Rappi, con cerca del 78%. El choque real entre Uber Eats y PedidosYa está en el Cono Sur y los países andinos — Argentina, Chile, Perú —, donde ambos pelean el mismo pedido. Si Uber tiene que desprenderse de PedidosYa en esos mercados para cerrar la compra, el activo de delivery más grande de la región saldría a la venta por primera vez en una década.

Por lo pronto, nadie ha firmado nada — pero el tablero de quién entrega tu pedido en medio continente está, otra vez, en movimiento.

Fuente: Bloomberg · Delivery Hero · PYMNTS

El retail farmacéutico mexicano se está redibujando

La noticia en 10 segundos

• El 15 de junio se supo que Farmacias San Pablo dejó de venderse como simple dispensador: ahora opera como plataforma de salud, con venta en línea, consultorios, app y entrega gratis a domicilio.

• Lo hace mientras FEMSA, el operador más grande del país, cerró 422 farmacias en México en 2025 (-24.3%) y puso toda su División Salud — YZA, Farmacon, Cruz Verde — bajo revisión estratégica.

• El mercado de farmacia digital en México va rumbo a triplicarse hacia 2034; la pelea ya no es por el anaquel, es por la entrega.

El lunes 15 de junio, una columna de El Economista detalló el giro de Farmacias San Pablo, una cadena de casi 90 años que dejó de definirse como vendedora de medicamentos para presentarse como plataforma integral de salud. El modelo es omnicanal (189 farmacias en siete estados del centro del país, 139 consultorios médicos adyacentes y siete clínicas de especialidad, más de 11,000 empleados y unos 800 médicos en nómina), sobre el que montó venta en línea, app y un servicio de entrega a domicilio.

El telón de fondo lo puso FEMSA tres meses antes, al reportar su 2025. La red de farmacias del operador más grande del país cayó de 1,739 a 1,317 unidades en México, una baja de 24.3%. Conviene leer el dato con cuidado: los ingresos de su División Salud no cayeron, crecieron 10.5% hasta 88,129 millones de pesos; lo que se contrajo fue la rentabilidad, con la utilidad bruta 0.8% abajo y el margen en 19.5%. FEMSA no está perdiendo ventas en farmacia; está podando las tiendas que no rinden.

El líder físico se repliega y revisa todo

Desde noviembre de 2025, con José Antonio Fernández Garza-Lagüera en la dirección general, FEMSA puso su negocio de salud entero bajo la lupa. En sus palabras, México “está teniendo un desempeño inferior al esperado” y la empresa está “analizando todas las posibilidades con ese activo”. Y no es un negocio chico — la División Salud cerró 2025 con 4,503 farmacias entre México y el resto de la región, e incluye marcas como YZA, Farmacon y La Moderna en México, Cruz Verde en Colombia y Chile, y Fybeca y SanaSana en Ecuador. Ninguna tiene destino definido todavía.

La pelea ya no es por el anaquel

Lo que conecta las dos historias es hacia dónde se mueve el valor. El mercado de farmacia digital en México vale hoy unos US$1,500 millones de dólares y se proyecta arriba de US$4,400 millones para 2034, creciendo a más de 12% anual. En esa carrera, San Pablo, Farmacias del Ahorro, Farmacias Guadalajara y Benavides compiten menos en número de sucursales y más en velocidad y costo de entrega. El que se quede con esa promesa de entrega se queda con el crecimiento.

La farmacia mexicana ya no se gana en el mostrador.

Fuente: El Economista · El CEO · Expansión

En Brasil, el delivery de farmacia ya es 1 de cada 5 ventas

La noticia en 10 segundos

• Entre las 29 grandes cadenas agrupadas en Abrafarma, los pedidos a distancia movieron R$22,600 millones de reales el último año, con un alza de 57.7%: cerca de 2 de cada 10 ventas ya se entregan a domicilio.

• iFood montó una vertical de farmacia 100% dedicada, con más de 100 personas, que creció 80% en la categoría, y empuja Turbo Farmácia con entregas desde 10 minutos.

• En farmacia manda la urgencia: quien resuelve la entrega en minutos se queda con la recompra

Hay un número de Brasil que vale la pena mirar desde cualquier país de la región. Entre las 29 grandes cadenas agrupadas en Abrafarma, los pedidos a distancia movieron R$22,600 millones de reales en el último año y crecieron 57.7%. Para dimensionar lo que significa: cerca de 2 de cada 10 ventas de esas cadenas ya no se hacen en el mostrador, se entregan en la casa del cliente. El delivery de farmacia dejó la categoría de “extra” hace rato.

iFood leyó la tendencia y montó estructura. Desde 2025 corre una vertical de farmacia 100% dedicada, con más de 100 personas en las áreas comercial y de marketing, que creció 80% en la categoría de farmacia y sumó 43% más clientes contra 2024, apoyada en socios como Farma Conde y Drogasil hasta llegar a cerca de 20,000 tiendas en unas 900 ciudades. La punta de lanza es Turbo Farmácia — el servicio ultrarrápido que lanzó en agosto de 2025 en São Paulo y que promete medicamentos en cuestión de minutos, desde diez —, hoy en expansión a otras regiones. En paralelo, la plataforma empezó a armar líneas de crédito para las farmacias chicas, apalancada en el historial transaccional que ve todos los días.

“Investir em logística ultrarrápida é fundamental, pois a ocasião de compra em uma farmácia está muito ligada à urgência e à confiança.”— Guilherme Cozza, director comercial de iFood

Por qué la farmacia no se parece al delivery de comida

La comida se pide por antojo o por conveniencia; el medicamento se pide por necesidad, muchas veces urgente, y casi siempre con la expectativa de que llegue bien y rápido. Esa urgencia hace que la velocidad de entrega no sea un lujo sino el factor que decide la compra — y, con ella, la recompra. Por eso iFood invierte en minutos y no en variedad de catálogo: en farmacia, el cliente que recibe su pedido en diez minutos vuelve, y el que espera una hora se va a la farmacia de la esquina.

La misma demanda ya está en el resto de LATAM

El dato es brasileño, pero la conducta no se queda en la frontera: en México, Farmacias del Ahorro promete entregas en menos de una hora y San Pablo regala el envío; en Colombia y Ecuador, las grandes cadenas empujan sus propias apps. La pregunta para cualquier operador de farmacia en la región es concreta: cuando un cliente pida un medicamento un martes a las once de la noche, ¿en cuántos minutos puede tenerlo en la mano? El delivery de farmacia ya no es un canal más en Brasil — es uno de cada cinco tickets, y el resto de la región va detrás.

Fuente: Abrafarma · Panorama Farmacêutico · iFood

Takeaways de la semana

1. La entrega es el nuevo activo. Uber pelea por la red de Delivery Hero en 15 países, no por su app; FEMSA reduce su red de farmacias en México pero su negocio de salud crece 10.5% en ventas. En los tres casos, el valor está en quién controla la última milla, no en cuántos locales hay.

2. La farmacia es la nueva frontera del last-mile. En Brasil ya es una de cada cinco ventas; en México el mercado digital va camino a triplicarse y las cadenas se reordenan alrededor de la entrega. La urgencia del medicamento la vuelve la categoría donde los minutos pesan más.

3. La consolidación viene por arriba y por abajo a la vez. Arriba, Uber arma la compra de delivery más grande del sector y ya prepara qué soltar; abajo, los operadores de farmacia se venden, se escinden o se reinventan. El mapa de quién entrega en LATAM se está rehaciendo este mismo año. No hay otra forma de decirlo.

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El truco estaba en cómo lo lograban: sus repartidores salen con 4 pedidos a la vez. Y ahí se rompe todo, porque su promesa al cliente es entregar en 40 minutos. Con 4 entregas encadenadas, desde el segundo pedido de la ruta no llegan en 40 minutos ni en el mejor día del año.

El costo por envío era real. Lo que no estaba en ninguna celda del Excel era el costo de incumplir la promesa tres veces por ruta.

Ese es el problema con el costo de la flota propia: el número que ves en tu P&L es el costo visible. El costo real incluye cuatro o cinco renglones que nadie suma porque viven en otras cuentas o en ninguna.

Lo que vas a leer

• Por qué tu costo por envío se ve barato en el Excel y, aun así, las cuentas no cierran a fin de mes.

• Los cinco gastos que se te escapan y por qué se esconden tan bien: ninguno aparece en la cuenta que dice “reparto”.

• Cómo sacar tu costo real sin armar otra hoja de cálculo.

El costo visible: lo que ya estás sumando

Esto es lo que casi todo el mundo tiene mapeado, y normalmente bien: la nómina de los repartidores con su carga social y bonos, los vehículos (compra o renta, depreciación), el combustible y mantenimiento, y los seguros y trámites.

Divides eso entre los envíos del mes y te da tu “costo por envío”. Si tu cálculo termina aquí y tu flota te parece barata, sigue leyendo.

Los 5 costos ocultos

1. La capacidad ociosa

Tu flota está dimensionada para tu hora pico — o para tu día pico. Pero le pagas el mes completo.

Un repartidor de farmacia o restaurante pasa una fracción enorme de su turno esperando que entre el siguiente pedido. Si tus repartidores hacen en promedio 12 entregas en un turno donde podrían hacer 25, estás pagando el doble por entrega de lo que crees. La nómina no baja en las horas valle, ni los martes, ni cuando llueve y no hay pedidos.

2. El costo de romper la promesa

Aquí vive el caso de los $1.25. Agrupar pedidos baja el costo por envío y sube el tiempo de entrega. Esa no es una decisión logística: es una decisión comercial disfrazada de logística.

Cada entrega que llega tarde tiene un costo en recompra que no aparece en ningún reporte de ese mes. Aparece tres meses después como “se nos cayó la frecuencia de compra”, y nadie lo conecta con la ruta de 4 paradas. En nuestra experiencia con operadores de la región, el cliente que sufre dos entregas tarde seguidas rara vez vuelve a comprar por ese canal — se va a la app, a la competencia, o de regreso a la tienda física.

Si vas a operar con batching, al menos ponle precio. La calculadora de abajo lo estima con dos datos que te sabes de memoria: con cuántos pedidos sale tu repartidor y cuál es tu promesa de entrega.

3. Las incidencias que absorbes completas

Robos, pérdidas, pedidos dañados. En nuestra operación vemos una tasa consistente de ~1.5% del volumen en incidencias, con cualquier tipo de flota.

Cuando el envío lo hace un tercero, tienes a quién cobrarle: hay un proveedor, un contrato, un proceso de reclamo. Cuando el envío lo hace tu propia flota, el perdedor eres tú — no hay a quién trasladarle la merma. Y descontárselo al repartidor, además de los problemas legales y de rotación que genera, casi nunca cubre el valor completo.

Cuenta rápida: 7,500 envíos al mes × 1.5% × ticket de $25 = $2,812 al mes que tu flota te cuesta y tu P&L esconde en “merma operativa”.

4. La gente que gestiona a la gente

Una flota de 15-20 repartidores no se administra sola. Alguien arma turnos, alguien resuelve el “se me ponchó la llanta”, alguien hace el corte del efectivo, alguien recluta al que entra porque alguien siempre se está yendo.

Eso es un dispatcher o coordinador de tiempo completo — o medio gerente de sucursal que debería estar haciendo otra cosa. Súmalo: es nómina de la flota aunque no reparta nada.

5. La rotación

La rotación en reparto de última milla en LATAM es de las más altas de cualquier puesto operativo. Cada baja cuesta: reclutamiento, alta, capacitación, uniforme, y las 2-3 semanas donde el nuevo entrega menos y falla más.

Si rotas 30% de tu flota al año, ese costo de reposición es un renglón mensual permanente, no un evento extraordinario.

Un ejemplo con números redondos

Cadena con 10 sucursales, 20 repartidores, 7,500 envíos al mes. Los números son ilustrativos; para eso está la calculadora de abajo:

+31% arriba del número que veías en tu P&L — antes de ponerle precio a una sola entrega tarde. Y eso con la flota a plena utilización: si tus envíos reales son 6,000 y no 7,500, ya estás en $2.55.

La calculadora

Mete tus números — repartidores, sueldos, envíos reales, ticket promedio — y te devuelve tres cosas: tu costo visible por envío, tu costo real, y cuánto estás dejando de vender al mes por entregas fuera de promesa.

Calculadora

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Los primeros números del delivery en el Mundial

• La multa por poner el Mundial sin licencia

• Amazon metió Prime Day en pleno Mundial

Los primeros números del delivery en el Mundial

La noticia en 10 segundos

• Las apps todavía no publican sus números del día inaugural, así que corrimos los de la red de Picker: más de 1,000 negocios con delivery propio en LATAM.

• México pidió 50% más que un jueves normal, Colombia 18% más — sin que jugara su selección.

• El pico no fue antes del partido sino durante y justo después: entre la 1 y las 3 de la tarde los pedidos en México subieron hasta 85%.

El jueves 11 de junio, México abrió el Mundial ganándole 2-0 a Sudáfrica a la 1 de la tarde. Las cámaras de comercio ya sacaron estimaciones generales — la Concanaco habla de $1,200 millones de pesos en ventas —, pero las plataformas de delivery no han publicado un solo número. Así que corrimos los de la red de Picker: más de 1,000 negocios con delivery propio en LATAM, comparando el 11 de junio contra el promedio de los cuatro jueves anteriores.

Mini benchmark: el efecto existe, pero es local

• México: +50%— sede y con su selección en la cancha. El alza fue transversal: pizzas, pollo y tacos entre +40% y +85%; las pastelerías, planas.

• Colombia: +18%— sin jugar y sin ser sede. La inauguración sola movió la aguja.

• Ecuador, Perú, Chile: sin cambio— sin partido propio, un jueves cualquiera.

Lo que escribimos en mayo, contra lo que pasó

En ¿Estamos listos para el Mundial? recogimos los pronósticos del sector: +40% de demanda promedio en LATAM y un rango de +15% a +35% para los restaurantes mexicanos. El día 1 dio +50% a nivel país, arriba del techo del rango y siendo un jueves laboral. En Colombia, Fenalco proyectaba +30% a +50% sólo para los días que juegue su selección — la inauguración, así no jugara Colombia, ya entregó +18% más de pedidos.

El pico que pusimos en la guía se movió

En la guía para que tu restaurante sobreviva el Mundial escribimos, con data de Qatar 2022, que el pico llegaba 60 a 90 minutos antes del kickoff. La curva real contó otra historia: la previa subió moderado y el salto llegó durante el partido y la sobremesa — de 1 a 3 de la tarde, con alzas de 75% a 85% — y la noche siguió 46% arriba.

La autopsia: falló la asignación, no la cocina

En la ventana crítica, encontrar repartidor costó casi el doble — asignación mediana de 2.9 a 5.5 minutos. Todo lo demás aguantó: la espera en el local no se movió de 1.6 minutos, las incidencias tocaron su mínimo del mes y el pedido asignado llegó dos minutos más rápido que un jueves típico, con media ciudad viendo el partido y las calles vacías hace sentido. Hubo 35% más repartidores activos y aun así cada uno cargó más pedidos que de costumbre.

Los aprendizajes del día 1

• El efecto es local, no continental. Lo activa tu selección o tu sede; sin eso, es un día normal tirando a bueno.

• Los pronósticos quedaron cortos. +50% real contra el +15% a +35% proyectado.

• La ventana de presión es más larga. Arranca antes del silbatazo y no suelta hasta la sobremesa.

• El cuello es conectar, no cocinar ni entregar. Asegura repartidores para la franja del partido; la cocina y las calles van a estar de tu lado.

Fuente: Data: red de Picker, 11 jun vs. promedio de jueves previos · El Universal · Portafolio · El Universo

La multa por poner el Mundial sin licencia

La noticia en 10 segundos

• Pasar los partidos en tu negocio requiere licencia comercial. La cuenta de cable o streaming de tu casa no es legal para un local en ningún país de la región.

• En México las multas ya tienen monto: de $117 mil a $586 mil pesos por transmitir sin permiso, y hasta $29 millones si usas marcas FIFA en tu publicidad.

• Evitarlo cuesta poco: contratar el plan comercial de tu cablera local y quitar logos oficiales de tus promos. La licencia más cara vale una fracción de la multa más barata.

Hay una regla que aplica igual en Ciudad de México, Bogotá, Lima, Quito o Santiago, y que la mitad de los locales de la región descubre tarde: y esta es que la suscripción residencial de cable o streaming que tienes en tu casa no sirve para tu negocio. La exhibición pública de los partidos en un establecimiento con fines de lucro — y vender cerveza o comida mientras pasa el partido cuenta como lucro indirecto — requiere una licencia comercial del titular de derechos de cada país. Las marcas de la FIFA, además, están protegidas en todo el continente: usar logos, trofeos o emblemas oficiales en tus promociones sin autorización es infracción marcaria en cualquier mercado donde operes.

México, como país sede, se volvió esta semana el laboratorio de qué pasa cuando esa regla se aplica en serio. El miércoles 10 de junio, un día antes del partido inaugural en el Estadio Azteca, los restaurantes y bares de Paseo de la Reforma amanecieron quitando lonas, banderines y cualquier promoción con marcas del torneo. El detonante: el IMPI declaró las marcas de la FIFA como marcas famosas en abril, y los titulares de derechos empezaron a moverse.

Los números mexicanos sirven de referencia para dimensionar el riesgo en cualquier mercado. La multa por transmisión sin autorización va de 1,000 a 5,000 UMA — entre $117,310 y $586,550 pesos mexicanos, unos US$6,300 a US$31,500. La licencia comercial, que en México sólo venden IZZI Negocios y Sky Business (los planes empresariales licenciados por Televisa), cuesta entre $4,000 y $23,000 pesos según el tamaño del local: la multa mínima equivale a cinco veces la licencia más cara. Y si el problema es uso de marcas FIFA en promociones, la sanción escala hasta 250,000 UMA — alrededor de $29 millones de pesos, cerca de US$1.6 millones.

Lo que la autoridad va a perseguir (y lo que no)

Vidal Llerenas, director del IMPI, reconoció esta semana que el instituto no tiene capacidad operativa para supervisar todos los establecimientos del país, y que la vigilancia se concentrará en cadenas grandes, actuando sobre denuncias de los titulares de derechos más que con inspecciones masivas. La lectura para quien opera varias sucursales — en México o en cualquier país de la región — es directa: el riesgo real no es el inspector aleatorio que entra a un local de barrio, es la denuncia dirigida. Una cadena con veinte locales y promociones mundialistas publicadas en redes sociales es el blanco más visible que existe, y FIFA tiene cuatro décadas de práctica presentando esas denuncias en cada ciclo mundialista.

El checklist antes del siguiente partido

La CANIRAC lo publicó pensando en México, pero no tiene nada que un operador en otro país no pueda copiar tal cual:

• Confirma el contrato, local por local. Cada sucursal necesita un plan de uso comercial autorizado (si no estás en México, pregúntale a tu cablera quién vende esa licencia en tu país).

• Elimina cuentas personales compartidas. Una cuenta residencial repartida entre sucursales es la infracción más fácil de detectar.

• Audita la decoración y las promos. Nada de logos, trofeos ni emblemas oficiales. Los balones genéricos, las banderas y los colores de tu selección siguen siendo legales y gratis.

• Presupuesta la licencia como costo del evento — igual que el inventario extra de cerveza.

Fuente: Expansión · Milenio · El Financiero

Amazon metió Prime Day en pleno Mundial

La noticia en 10 segundos

• Amazon adelantó Prime Day a junio por primera vez desde 2015: del 23 al 29, siete días, hasta 65% de descuento y 24 meses sin intereses.

• Cae en plena fase de grupos del Mundial y a tres semanas del cierre del Hot Sale: tercer pico de demanda en 30 días, sin ventana de recuperación.

• Queda una semana para prepararse: inventario posicionado, decisión de contraofertar o ceder la semana, y capacidad de última milla reservada.

El 3 de junio, con el Hot Sale recién cerrado, Amazon confirmó que Prime Day 2026 en México será del 23 al 29 de junio. Es la primera vez desde su lanzamiento en 2015 que el evento sale de julio — sin contar la excepción de la pandemia — y llega en formato extendido: siete días, descuentos de hasta 65%, 24 meses sin intereses y envío gratis sin mínimo de compra en más de 35 categorías. Amazon no explicó el cambio de calendario, pero la fecha habla sola: el evento cae exactamente dentro de la fase de grupos del Mundial, con el consumidor en modo “gastar”.

Tres picos en treinta días, cero ventanas de recuperación

Las redes de paquetería — Estafeta, Paquetexpress, 99minutos, DHL — vienen de absorber el volumen del Hot Sale y entran al pico de Prime Day con las tres ciudades sede complicadas por cierres viales, fan fests y operativos de seguridad. Llama la atención que nadie en la cadena — ni paqueterías ni sellers — tuvo voz en el calendario: lo fijó Amazon, y el resto del mercado se acomoda.

Para quien vende en el marketplace, el inventario tiene que estar posicionado en los centros de Amazon antes del corte — con el Mundial encima, los lead times de entrada no van a perdonar. Para quien opera ecommerce propio, la decisión de la semana es contraofertar con margen calculado o cederla y concentrar pólvora en el regreso a clases. Y para quien mueve su propia última milla, conviene reservar capacidad de paquetería desde ya, con buffer en las promesas de entrega en CDMX, Guadalajara y Monterrey los días de partido.

Antes, julio era el mes que la logística mexicana usaba para respirar entre el Hot Sale y el regreso a clases. Ese mes ya no existe.

Fuente: About Amazon · Merca 2.0 · El CEO

Takeaways de la semana

1. El día 1 superó los pronósticos, y el cuello fue conectar. +50% de pedidos en México contra el +15% a +35% que proyectaba el sector, con la asignación de repartidores como el único eslabón que tronó. Tu venta del 11 de junio es el mejor insumo de planeación que existe hoy: las apps siguen sin publicar nada.

2. La licencia de transmisión es el costo menos presupuestado del torneo. Cuesta menos que el inventario extra de cerveza, la multa por no tenerla empieza en seis cifras, y el trámite es por sucursal. Es la tarea de esta semana para cualquier local con pantallas.

3. El calendario comercial se quedó sin valles. Hot Sale, Mundial y Prime Day cayeron en treinta días, la capacidad de cocinas, flotas y paqueterías se volvió el cuello del verano, y nadie de la cadena votó por ese calendario. No hay otra forma de decirlo.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Rappi es el primero en pagar utilidades (PTU) a sus repartidores

• Alsea convierte sus 2,520 restaurantes en el “Cuarto Estadio” — la jugada del grupo para este mundial

• SimpliRoute lanza ADA — el primer agente autónomo de operaciones logísticas en LATAM

Rappi es el primero en pagar utilidades (PTU) a sus repartidores

Rappi se convirtió en la primera plataforma de delivery en México en repartir utilidades a sus repartidores, beneficiando a aproximadamente el 30% de su flota independiente correspondiente al ejercicio fiscal 2025. El pago se ejecutó antes del 31 de mayo de 2026, fecha límite que marca el artículo 126 de la Ley Federal del Trabajo tras la reforma a plataformas digitales que entró en vigor en junio de 2025.

El 70% restante no calificó por dos requisitos legales: trabajar al menos 288 horas efectivas en el año y generar ingresos netos equivalentes a un salario mínimo mensual de la Ciudad de México, hoy $9,582.47 pesos.

¿Qué sucedió con DiDi y Uber?

DiDi confirmó que no pagará PTU este año. Su argumento técnico: las sociedades responsables del cumplimiento laboral aún no completan su primer ejercicio fiscal completo bajo el nuevo régimen, así que no están obligadas a repartir todavía.

Uber simplemente no respondió al momento del cierre.

La organización Repartidores Unidos de México confirmó depósitos efectivos en cuentas Rappi, sin casos identificados en Uber o DiDi.

Leyes sobre repartidores en diferentes países de LATAM

México es el primer país de LATAM en transitar el modelo de “socios independientes” a una relación laboral con derechos plenos. Argentina acaba de aprobar su propia reforma con la figura de “prestador independiente de plataformas”; Colombia ya tiene la Ley 2466 esperando decretos reglamentarios; Chile opera con la Ley 21.431 desde 2022. Pero sólo en México hay ya una plataforma que cumplió.

Fuente: Expansión · Milenio · El Imparcial

Alsea convierte sus 2,520 restaurantes en el “Cuarto Estadio” — la jugada del grupo para este Mundial

A días del partido inaugural en México, Alsea — operador de Starbucks, Domino’s, Chili’s y Vips en el país, entre otras marcas — presentó la estrategia que va a definir su trimestre: convertir sus 2,520 unidades mexicanas en lo que llamaron “el Cuarto Estadio”, un cuarto recinto del Mundial complementario a los tres oficiales en CDMX, Guadalajara y Monterrey.

Esto es lo que cada marca hará

• Chili’s — Estadio Chili’s — Aumentó su planilla en 15%, expandió la capacidad de mesas y renovó 1,500 pantallas grandes con audio reforzado en sus unidades operadas. Es la marca de Alsea más expuesta al consumo de partido en sitio.

• Domino’s — Reforzó su red de entregas con acuerdos adicionales con plataformas y agregadores, apuntando a las ventanas críticas durante los partidos. La apuesta viene del delivery: ganar el pedido del fan que se queda viendo el partido en casa.

• Starbucks — Lanzó una edición coleccionable Bearista futbolera, nuevas opciones de alta proteína y reforzó delivery para acompañar la transmisión. Combina merchandising clásico con extensión de daypart al horario de partido.

Lo que diferencia esto de una campaña convencional

Sobresale el detalle de que ninguna de las tres marcas apuesta a la misma capacidad — cada una calibra el cuello de botella específico de su modelo. Chili’s invierte en pantallas y mesas porque su problema es consumo en sitio; Domino’s invierte en delivery porque sus márgenes vienen del pedido a casa; Starbucks mete su ficha en daypart porque su problema es que el fan no piensa en café durante un partido a las 6 de la tarde.

Lo que debe aprender el resto del sector

Para los operadores de restaurantes y cadenas más chicas, la lectura no es “imita la campaña de Alsea”. Es: identifica cuál es tu cuello de botella específico durante el spike e invierte ahí — no en marketing genérico de “viva el Mundial”. Quien dependa de mesa, prepara mesa. Quien dependa de delivery, prepara cocina y flota. Quien dependa de daypart, ajusta menú a horario de partido.

Fuente: Merca20 · The Markethink · AmericaRetail

SimpliRoute lanza ADA — el primer agente autónomo de operaciones logísticas en LATAM

La startup chilena SimpliRoute presentó ADA, un agente de inteligencia artificial que toma decisiones logísticas sin un humano en el medio. La diferencia con un chatbot tradicional es que esta IA es operativa: ADA recibe eventos en tiempo real (un cliente sin entrega, un chofer fuera de ruta, una excepción que escalaría a un supervisor), evalúa contra las reglas del cliente y actúa por su cuenta. Llama al cliente con voz natural, contacta al chofer, activa protocolos de seguridad o escala — sin un humano sentado frente a una pantalla esperando notificaciones.

No hay delay ni tiempos muertos. Apenas recibe un evento, toma decisiones y ejecuta acciones según las reglas y protocolos definidos.— Álvaro Echeverría, CEO y cofundador, SimpliRoute

Los números que están justificando la apuesta

En un piloto con un cliente operando bajo ADA durante 3 meses, SimpliRoute reporta una reducción de 76% en merma operativa y 4x más productividad del equipo de control. Un dato más fuerte: el mismo cliente pasó de cubrir el 23% de sus excepciones logísticas al 100% con el mismo personal. Para dimensionar, esa diferencia es la línea entre operar reactivo y operar a tiempo.

¿En qué puede ayudar esto a un operador en LATAM?

Hasta hoy, el cuello de botella en una sala de control de delivery era humano: un dispatcher revisando alertas, decidiendo a quién llamar primero. ADA no resuelve el problema desde “más rápido”; lo resuelve desde “sin nadie revisando”. Si la sala de control no escala con la demanda, el agente sí.

Por lo pronto, el experimento es chileno y los datos son de un solo cliente. Pero la dirección está clara: la próxima ola de IA en logística LATAM no será de tableros más bonitos, será de quien deje de necesitar tableros.

Fuente: T13 · Madbox PC · SimpliRoute

Takeaways de la semana

1. Tres frentes están apretando la operación de delivery LATAM en el mismo trimestre. Demanda extraordinaria por el Mundial, costos laborales subiendo por la reforma mexicana, y la capa operativa siendo replanteada por agentes autónomos.

2. El benchmark deja de ser interno y pasa a ser comparativo. Rappi paga PTU mientras DiDi y Uber justifican; SimpliRoute reporta 76% menos merma mientras la competencia sigue con dispatchers; Alsea expande capacidad mientras otros restauranteros improvisan. Los datos públicos están sustituyendo el “esperando claridad”.

3. La próxima ola de productividad viene de eliminar la espera entre alerta y reacción. La PTU sacó a Rappi del limbo regulatorio. ADA está sacando a las salas de control del limbo entre alerta y acción. El Mundial va a sacar del mercado a quien siga reaccionando en horario de oficina.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Los primeros resultados del Hot Sale 2026

• Uber sube la apuesta por Delivery Hero — pero ni US$13,300 millones alcanzaron

• Las marcas se prepararon para vender en el Mundial — no para que se las regresen

Los primeros resultados del Hot Sale 2026

México ya lleva siete días desde que inició el Hot Sale y los primeros números ya están en la mesa. La AMVO confirma que la 13ª edición arrancó bien: más de 1,500 tiendas online participando (vs 1,403 en 2025) y la proyección de cierre está entre $47,000 y $52,000 millones de pesos, contra los $42,725 millones de pesos que cerró 2025 (+23.7% YoY).

Se han vendido más unidades, pero no aumentó el ticket

Los datos del primer fin de semana cuentan que: las ventas crecieron +55% y los pedidos +49% versus 2025, mientras que el ticket promedio se mantuvo prácticamente igual (~$1,100 MXN por ítem, con cerca de dos ítems por compra). No hubo más compras por cliente, pero sí llegaron más clientes. El crecimiento del Hot Sale 2026 es de adquisición, no de profundidad de canasta. Y esto se ata con un cambio estructural que ya viene viviendo México hace años, y es que 6 de cada 10 compradores ya hacen sus compras 100% online.

Qué están comprando: TVs, consolas y celulares premium

En Mercado Libre, las Smart TVs de alta gama se posicionaron como la categoría más vendida del arranque, seguidas por celulares 5G, electrodomésticos inteligentes, beauty premium y cerraduras inteligentes. Durante el Hot Sale, las consolas multiplican sus ventas hasta 9 veces y los celulares 5 veces versus temporada normal; en moda, los zapatos urbanos y running se llevaron el premio. El patrón no es de compras de impulso: el comprador del Hot Sale 2026 viene a llevarse un durable planeado con descuento, comparando entre plataformas y priorizando MSI. Un consumo más racional que en ediciones pasadas.

Pymes y regiones: el crecimiento se está descentralizando

Tiendanube proyecta para sus pymes +43% en órdenes versus abril 2026 y +30% en GMV versus Hot Sale 2025; en el último año (2024 a 2025), sus pymes ya habían crecido +127% en órdenes y +118% en facturación. Y la geografía también cambió: la CDMX dejó de ser el único motor. Jalisco (~2,800 órdenes y $4.1 millones de pesos), Nuevo León (~2,000 órdenes y $3.5 millones de pesos), Puebla y Querétaro ya pelean en serio. El propio sector ya lo llama el “termómetro de la economía digital mexicana“, y el termómetro empezó a moverse por fuera del centro.

El examen logístico (lo que se juega después)

El 95% de las compras se entrega a domicilio, no en tienda, y eso pone la carga sobre dos modelos de última milla que esta semana están siendo medidos en paralelo: la red propia y las paqueterías.

1. Red propia. Lo bueno: controla la promesa punta a punta y puede prometer plazos cortos (same-day, intra-día) con respaldo real. Lo malo: capex alto y solo se amortiza con volumen y densidad — fuera de ciudades grandes deja de tener sentido. Mercado Libre es el caso emblemático en México (95%+ de sus envíos en red propia, 100+ nodos, 1,000+ vehículos eléctricos, 7 aviones diarios durante Hot Sale, IA para ruteo, same-day en 37 ciudades). También Walmart, Liverpool y Amazon Logistics en sus zonas core.

2. Paqueterías de terceros. Lo bueno: cobertura nacional sin inversión propia, asset-light y escalable. Lo malo: el cut-off depende de la red colectiva, y cuando todos prometen “envío Hot Sale” la misma semana, se atasca. La mayoría de marcas DTC (Shopify, VTEX) y retailers medianos sin flota propia usan esta opción.

El momento crítico es mañana. El 30% del volumen total se concentra entre el día de arranque y el de cierre — una curva en U. Y desde el martes empieza la presión inversa: devoluciones, reintentos, reembolsos. De eso hablamos en la tercera nota.

Fuente: Almomento · iProfesional · El CEO (Tiendanube) · TyT · The Logistics World

Uber sube la apuesta por Delivery Hero — pero ni US$13,300 millones alcanzaron

El sábado 23 de mayo, el consejo de Uber se reunió de urgencia. La razón: subir la oferta por Delivery Hero, el grupo alemán dueño de PedidosYa en LATAM, después de que su accionista mayoritario rechazara la primera propuesta. La nueva cifra que se manejó ronda los US$13,300 millones de dólares. La respuesta del mercado fue la misma: insuficiente.

La jugada del 25% — voto sin oferta forzada

Para dimensionar lo que está pasando: varios fondos accionistas piden ahora más de €40 por acción, lo que llevaría la valuación arriba de los US$15,000 millones de dólares. Dara Khosrowshahi se reunió personalmente con el presidente del consejo de Delivery Hero para mover la conversación.

Uber tiene una posición acumulada cercana al 25% del capital (19.5% en acciones + 5.6% en opciones), y ese número no es casualidad: en Alemania, cruzar el 30% obliga a lanzar una oferta pública obligatoria al mayor precio pagado en los últimos seis meses. Uber se quedó deliberadamente por debajo de ese umbral. Así acumula peso de voto sin disparar la oferta forzada, y negocia desde dentro en lugar de hacerlo desde afuera. El deal tiene urgencia, dirección y un pie ya en la puerta.

La consolidación que llega a LATAM si se cierra entero

Si la operación se cierra completa, Uber pasa a controlar PedidosYa en Argentina, Uruguay, Bolivia y gran parte de Sudamérica, junto con la cartera regional de Delivery Hero. En LATAM, eso deja dos de las tres apps grandes (Uber Eats + PedidosYa) bajo un mismo dueño. Rappi quedaría como el único player independiente significativo de la región.

Fuente: Manila Times / FT · Yahoo Finance · Rwazi (Meituan)

Las marcas se prepararon para vender en el Mundial — no para que se las regresen

Faltan once días para el partido inaugural del Mundial 2026, y la conversación pública ha sido toda sobre lo mismo: cómo abastecer las ventas que vienen. Bodegas alquiladas, dark stores, surtido de cerveza, alianzas de cerveceras y retailers. Hay una segunda final que arranca el día después de cada partido y que casi nadie está poniendo en la planeación: la ola de devoluciones.

El Mundial puede subir las devoluciones online hasta +40%

Para dimensionar: en México, la tasa promedio de devoluciones e-commerce ronda el 19%, pero en categorías como moda llega al 38%. Según proyecciones del sector, durante eventos de alto tráfico —Hot Sale, Buen Fin, Mundial— las devoluciones pueden subir hasta el 40%. El Mundial entrega además una combinación rara: ventas de impulso emocional (pantallas grandes para ver el partido en casa, jerseys, electrónica para reuniones) que tienden a devolverse más rápido que las compras planeadas. Termina la euforia del partido y empieza la fricción del “ya no lo quiero”.

Cada US$1 millón reembolsado cuesta US$1.3 millones

Sobresale el costo real. Las devoluciones no son solo el reembolso: cada millón de dólares reembolsado se traduce en 1.3 millones de dólares en costos totales, sumando comisiones de pago, transporte inverso, reacondicionamiento y pérdidas por fraude. Llama la atención el patrón regional. En LATAM, el 57% de las marcas recibe cambios versus 43% reembolsos en promedio. Colombia lidera en cambios (61.2%), mientras México se inclina más al reembolso. La diferencia tiene un impacto contable enorme: un cambio normalmente preserva el ticket; un reembolso lo destruye.

Hot Sale cierra el 2 de junio, Mundial arranca el 11: nueve días sin respiro

Las marcas con red de tiendas físicas (Liverpool, Coppel, Mercado Libre en sus zonas con flota propia) tienen ventaja estructural: absorben el cambio en mostrador y reentran el producto al inventario en horas. Las marcas puro digital dependen de las mismas paqueterías ya saturadas del Hot Sale y de centros de retorno que se llenan rápido. Y el problema operativo se acumula: México arranca el Mundial el 11 de junio, nueve días después de cerrar el Hot Sale. No hay tiempo de respiro entre la primera tanda de devoluciones y el siguiente pico.

Takeaways de la semana

1. El crecimiento del Hot Sale 2026 vino de más compradores, no de más ticket. Y con el 95% de entregas a domicilio, la última milla es lo que decide si retienes al cliente que llegó por descuento. Mercado Libre lo entendió: same-day en 37 ciudades, 11 más que el año pasado, con red propia.

2. La consolidación de las apps de delivery se está acelerando. Uber subió su oferta por Delivery Hero a US$13,300 millones de dólares y volvió a recibir un no. Si se cierra, Uber Eats y PedidosYa quedan bajo un mismo dueño y Rappi se vuelve el único independiente grande de LATAM.

3. Todos preparan el stock pre-Mundial; casi nadie prepara las devoluciones que llegan después. Las devoluciones online pueden subir hasta +40% durante el torneo, y cada dólar reembolsado cuesta US$1.3 en costos totales. Hot Sale cierra el 2 de junio, Mundial arranca el 11. Son nueve días para amarrar la logística inversa antes del segundo pico.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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Pocas personas vieron nacer el e-commerce en México desde adentro. Rafa Castelltort es una de ellas — y buena parte de lo que aprendió contradice lo que hoy damos por cierto, empezando por la obsesión con la velocidad.

Rafael es lo que Juan Daniel llama “la santísima trinidad del e-commerce”: empezó en el mundo corporativo como uno de los pioneros del comercio digital en Sam’s y Walmart México — donde lanzó el primer canal de e-commerce y la primera app para hacer el súper en el país, luego llevó el canal digital de Soriana durante casi ocho años, después emprendió en social commerce con Social Piper, y hoy dirige el Centro de Comercio Detallista del TEC de Monterrey, donde forma talento especializado, hace consultoría y publica investigación sobre el futuro del retail en la región.

Más de 15 años que le dan una posición única: haberlo vivido desde adentro y ahora analizarlo desde las alturas.

Por qué te conviene escucharlo. Si mueves producto — farmacia, súper, restaurante, retail — esta charla va directo a las tres decisiones que de verdad mueven la aguja: dónde pones tu inventario, qué le prometes al cliente y cómo cumples.

Lo que vas a escuchar en este episodio

• Cómo nació el e-commerce en México — Rafael nos lleva al 2007, cuenta cómo convenció a la dirección de Walmart de apostar por el canal digital, cómo lanzaron la primera app para pedir el súper y qué tres barreras tuvo que romper el e-commerce para crecer aquí: pagos, logística y cambio cultural.

• El reto de competir siendo segundo — Cuando llegó a Soriana, Walmart ya le llevaba años de ventaja. Rafael explica cómo armaron un canal digital diferenciado apoyándose en el programa de lealtad, y por qué la propuesta de valor de una marca no cambia según el canal.

• Omnicanalidad sin rodeos — No es fan de la palabra, pero sí del concepto. Su definición es simple: que el cliente pueda transaccionar contigo en sus términos. No es digital contra físico — es el mismo cliente que a veces va a la tienda y a veces compra en la app.

• Quick commerce: ¿velocidad o promesa cumplida? — Para Rafael la velocidad no es un diferenciador universal: depende del momento de consumo y del producto. Una farmacia sí necesita entregar rápido, porque atrapa al cliente en su momento más vulnerable; una mueblería, no tanto. La clave es conocer al consumidor y no sobreprometer.

• TikTok Shop y el futuro del social commerce — Rafael cierra con por qué el social commerce tiene un potencial enorme en la región: como compradores siempre buscamos validación, y las redes sociales la multiplican. TikTok Shop llegó hace poco a México y, según él, con un arranque fuerte que apenas empieza.

Voces del Delivery es el podcast de Picker. Si te gusta lo que leíste, dale play y compártelo con alguien que también viva de entregar a tiempo.

— Sebastián Duarte, Picker Radar

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Uber intentó comprar Delivery Hero — el dueño de PedidosYa

• Las apps, retailers y marketplaces en México ya están en modo Mundial — la pelea por el abasto arrancó

Uber intentó comprar Delivery Hero — el dueño de PedidosYa

Al inicio de la semana pasada, la noticia era que Uber se había vuelto el mayor accionista de Delivery Hero. Pero durante el fin de semana se puso picante la cosa: Uber lanzó una oferta para comprar la compañía entera. Y para el negocio latinoamericano el detalle clave está en una marca: Delivery Hero es el dueño de PedidosYa.

La oferta, y el portazo

El sábado, Delivery Hero confirmó una oferta de compra de Uber que valúa al grupo alemán en unos US$13 mil millones. Como Uber era dueño de cerca del 20% de la compañía (Delivery Hero), por el resto debía ofrecer alrededor de US$9 mil millones. Dara Khosrowshahi (CEO de Uber) voló personalmente a Oslo a reunirse con la presidenta del consejo de Delivery Hero, Kristin Skogen Lund, y salió con un no. Luego Uber subió la oferta directo a uno de los grandes accionistas y también lo rechazaron; varios accionistas de Delivery Hero piden vender a una valuación de más de US$15 mil millones.

Cómo llegó Uber hasta aquí

En Abril y Mayo Uber empezó a comprar acciones y subió su participación del 7% que tenía originalmente a 19.5% en acciones más 5.6% en opciones (25.1% total). Este porcentaje ya se puede considerar una minoría de bloqueo que le da peso sobre las votaciones que importan sin disparar la oferta pública obligatoria que la ley alemana exige al cruzar el 30%. Con esa posición de fuerza pasó, en cuestión de semanas, de accionista incómodo a comprador formal.

El detalle que no salió en los titulares globales: PedidosYa

Aquí la noticia deja de ser europea. Delivery Hero es el dueño de PedidosYa: la compró en 2014. Y encima en 2020 le sumó la operación que Glovo dejó en la región. PedidosYa opera en 15 países de LATAM y es la segunda app de delivery más grande del continente, solo detrás de iFood.

Lo que esto podría significar para el negocio latinoamericano

El cambio no llega de un día para otro, pero la dirección sí mueve el piso. Cuando dos de las grandes delivery apps empiezan a compartir un mismo accionista de peso, lo que está en juego ahora son las comisiones y las exclusividades que te piden firmar. Menos jugadores independientes significa menos competencia presionando las comisiones a la baja, y eso tarde o temprano lo podrías sentir tú.

Y este no fue el único movimiento de Uber de la semana. En paralelo, Uber y la coreana Naver pusieron sobre la mesa unos 5,340 millones de dólares por Baemin, la app líder de Corea. Es la misma jugada en otro continente. Esto solo nos dice que Uber está comprando influencia en las plataformas que no pudo ganar operando.

Fuente: Bloomberg · Reuters / FT · Business Standard

Las apps, retailers y marketplaces en México ya están en modo Mundial — la pelea por el abasto arrancó

Faltan menos de tres semanas para el partido inaugural del 11 de junio, y mientras el negocio de barrio decide cuánta cerveza y cuántos snacks pedir de más, las grandes empresas ya cerraron sus solicitudes de inventario hace semanas. Casi todas apuntan al mismo objetivo, que el stock no se acabe. La demanda de delivery durante el torneo se proyecta que crecerá hasta 40% por encima de lo normal, según estimaciones de Uber Eats, DiDi y Rappi, y nadie quiere que el pico lo agarre sin inventario.

Guía para sobrevivir al Mundial

Las apps: van por dark stores y créditos a los negocios

• Rappi Turbo, el servicio de entregas en menos de diez minutos de Rappi, abre nuevas dark stores en las 10 ciudades donde opera en México, y estas tendrán surtido dos veces al día y acuerdos cerrados con Coca-Cola, Modelo, PepsiCo y Heineken.

• DiDi fue por otro frente: inyectó más de 20 millones en créditos a los restaurantes de su plataforma para que se surtan por adelantado, y fichó al técnico Miguel “Piojo” Herrera como embajador, con la tesis de que el estadio se va a trasladar a las casas y oficinas.

• Uber Eats, por su parte, apalanca su alianza con OXXO, que le pone más de 24,000 tiendas y un catálogo de casi 3,000 productos al alcance de la app.

Los retailers: el Mundial es, antes que nada, un evento de cerveza

Para los grandes retailers, la preparación gira casi toda alrededor de una sola categoría: el alcohol. La venta de cerveza en México crecería hasta 20% por el torneo (parte de un alza global de unos 568 millones de litros), y en las ciudades sede el consumo sube históricamente entre 2.5% y 9.9%, según Daniel Cocenzo, presidente de Grupo Modelo.

• OXXO lo pone al centro: la cerveza ya pesa cerca del 20% de sus ingresos, y la meta de FEMSA rumbo al torneo cabe en una frase, “cerveza fría y accesible para todos”. Es, de lejos, la red de venta de cerveza más capilar del país.

• Las cadenas de autoservicio de ANTAD (Soriana, Chedraui, La Comer) invertirán en conjunto 3,700 millones de dólares para el torneo, reforzando inventario y cadena de frío en las categorías que se disparan: cerveza, refrescos y botanas.

• Grupo Modelo (AB InBev) y Heineken rentaron 30 bodegas (diez por cada ciudad sede) y colocaron contenedores directamente en puntos de venta como OXXO y Tiendas Six para que no falte producto en la zona caliente.

Los marketplaces: la otra venta del Mundial es la pantalla

Si las apps surten las botanas y los retailers las cervezas, los marketplaces van por lo durable: la pantalla donde verás los partidos. Y lo amarraron al calendario — el Hot Sale arranca el 25 de mayo, apenas dos semanas antes del arranque del mundial.

• Amazon adelantó ofertas de hasta 55% y 24 meses sin intereses, con Fire TV Stick desde 299 pesos y Smart TVs grandes a precio de Mundial.

• Walmart empuja pantallas Samsung de 75 pulgadas con financiamiento, y sus directivos ya cuentan al Mundial y al Hot Sale como los dos motores del próximo trimestre.

• Mercado Libre hizo la jugada más fina: además de su TV Week, lanzó FAN Zone, una sección con mercancía oficial de las selecciones, marcas como Adidas y Nike, y hasta la Trionda, el balón oficial de la FIFA.

Cómo leerlo si operas en LATAM

Por eso, mientras casi todos miran el calendario de partidos, las grandes ya miran el de reabastos. ¿Y el operador que no tiene 30 bodegas? La lección es la misma a su escala: el inventario de tu Mundial se decide ahora, no el día del partido.

Cierra ya tus pedidos de lo que más se va a vender (cerveza, hielo, botanas, tus platos estrella), porque cuando las grandes apartan el abasto, el que llega tarde paga más caro o se queda corto. No asumas que la app o el distribuidor tendrán todo disponible en el pico: arma tu propio colchón de stock y de repartidores para los 90 minutos previos a cada partido grande, que es cuando revienta la demanda. El Mundial no se gana el día del partido — se gana en la bodega, semanas antes.

Fuente: El CEO · El Imparcial · El Financiero

Takeaways de la semana

1. La última milla se está consolidando por arriba. Uber comprando influencia en Delivery Hero (y pujando por Baemin en Corea) muestra que la pelea ya no es por el pedido, sino por la propiedad de las apps que lo mueven. Cuando los dueños se juntan, tu margen de comisión es lo primero que se mueve.

2. La capacidad se construye antes del pico, no durante. Del Mundial a la operación diaria, las grandes aseguran abasto y última milla con semanas de anticipación: dark stores, créditos a restaurantes, 30 bodegas de cerveza apartadas. El que improvisa el día del evento pierde.

3. Lo que decide quién gana pasa lejos del cliente. Las dos historias de la semana ocurren donde el consumidor no mira: en el cap table de las apps y en la bodega que se llena en mayo. Para el operador, la lección converge en una: controla lo que sí puedes (tu canal, tu stock, tu flota) antes de que el calendario o el accionista decidan por ti. No hay otra forma de leerlo.

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Faltan 22 días para el partido inaugural del mundial. El jueves 11 de junio, a las 13:00 horas, México juega contra Sudáfrica en el Estadio Azteca. A partir de esa fecha, durante 39 días seguidos, la operación de tu restaurante no va a tener nada que ver con un mes normal.

El Mundial no es una campaña de marketing que decides activar o no: es una distorsión de demanda que va a llegar a tu cocina te hayas preparado o no. La pregunta no es si te va a pasar; es qué tan preparado llegas a la primera oleada de pedidos.

Los negocios que ya pasaron por esto en el último Mundial nos confirman un efecto muy particular: la demanda sube radicalmente sí, pero el problema es que esta se concentra en muy poco tiempo. Estos son unos datos que rescatamos de Qatar 2022:

• La demanda total sube fuerte y rápido: en la hora previa al inicio de un partido, los pedidos de delivery crecieron +148%, la facturación +200% y el ticket promedio +120%. La gente pide para grupos, no para uno solo.

• Los productos más solicitados están concentrados: Pre-partido: alcohol +467% y snacks +309%; durante el partido: alcohol +166% y snacks +100%.

Lo que vamos a ver

• Dos razones por las que este Mundial pega distinto.

• Dónde se va a romper tu operación y qué cuello revienta primero.

• El calendario clave por país — kickoff y hora pico en local del operador.

• Qué hacer antes y durante cada partido tipo A, con foco en canal directo y flota propia.

Dos razones por las que este Mundial 2026 pega distinto a Qatar 2022

Los horarios juegan a favor

Qatar 2022 fue brutalmente desfavorable para LATAM. Los partidos cayeron a las 4am, 7am, 9am y 1pm hora México. Los restaurantes tuvieron que reorientarse a desayuno y almuerzo, y la magia nunca terminó de prender. Ahora en 2026, con sedes repartidas entre México, Estados Unidos y Canadá, los partidos caen entre mediodía y la noche en toda LATAM, encima del pico tradicional de comida y cena.

Son 104 partidos, no 64

Por primera vez son 48 equipos. El número de partidos sube +62% respecto a Qatar. Cada partido es un evento de demanda; no todos iguales, claro, pero la superficie expuesta es mucho mayor. Más partidos en horario favorable significa más probabilidad de que tu mercado tenga selección o rival emocionante jugando un martes cualquiera.

Dónde se va a romper tu operación

El error más caro que vimos en Qatar 2022, y que se va a repetir en 2026, es leer el Mundial como un porcentaje de crecimiento aplicado parejo a todo el mes. El total sí crece, pero no se reparte equitativamente: se concentra brutalmente en una fracción mínima del tiempo.

La curva real: pico fuerte 60 a 90 minutos antes del inicio del partido, valle profundo durante el partido, rebote moderado al cierre. Los datos de delivery durante Qatar 2022 dimensionan el tamaño del pre-partido: la facturación total subió hasta +200% en la hora previa, con pedidos +148% y ticket promedio +120%. Esto no es alza estacional; es una distorsión de comportamiento comprimida en 90 minutos.

El segundo dato es el umbral psicológico de la espera. Un análisis de Redseer durante Qatar 2022 mostró que el 70% de los consumidores no espera más de 45 minutos en horario pre-partido.

Con esa curva y ese umbral en mente, hay tres cuellos de botella posibles:

• El inventario falla si tu stock de empaques, cerveza, masa o producto fresco está dimensionado para una semana normal.

• La cocina falla si tienes un menú amplio y producción contra pedido. Demasiadas referencias en pico disparan los tiempos de salida.

• Los repartidores fallan si dependes de flota tercerizada (Rappi, Uber, DiDi, PedidosYa). Toda la ciudad pide al mismo tiempo y la disponibilidad efectiva cae aunque la oferta nominal de la app crezca.

Si tu plan de capacidad asume que el pico es a las 15:00 cuando empieza el partido, ya llegaste tarde: el pico real fue a las 13:30. Las decisiones que vas a tomar en las próximas semanas tienen que estar diseñadas alrededor de esa anticipación, no del kickoff.

El calendario que importa por país

El impacto y el ritmo varían según si tu mercado tiene selección propia jugando. A continuación te compartimos los partidos de fase de grupos de los siete mercados LATAM que tienen selección en el Mundial, con kickoff y arranque del pico operativo (T-90, cuando la primera oleada de pedidos golpea cocina). Todas las horas en local del operador.

Cómo prepararse: antes y durante

Antes del partido: lo que se decide en las próximas semanas

Calendario por importancia. No planees el “Mundial completo”, planea partido por partido. Clasifica cada fecha del torneo en tres categorías: A (selección de tu mercado jugando, eliminatorias, semis, final), B (partido top sin selección propia, tipo Brasil, Argentina, USA o finales de grupo de potencias), C (fase regular sin estos atributos).

Inventario. Para días tipo A, planea entre 3x y 5x del pico semanal normal en categorías estrella (alitas, pizza, hamburguesas, snacks, cerveza si la vendes, refrescos, empaques). Para días tipo B, entre 1.5x y 2x. Cierra órdenes con tus tres proveedores principales al menos dos semanas antes de los partidos tipo A.

Menú reducido y combos de grupo. El 80% de los pedidos en horario de partido es para grupos de 2 a 5 personas. Diseña dos o tres combos con margen positivo y producción simple, y esconde temporalmente los platos que no escalan (postres elaborados, ensaladas complejas, cocción larga). Cocina con menos opciones, produce 30-40% más rápido bajo presión. Define también tres a cinco platos hero que tu cocina puede sacar bajo estrés sin caída de calidad.

Staffing por partido. No subas la plantilla un 20% durante un mes entero: eso quema gente en días tibios y se queda corto en los importantes. Haz roster específico por partido tipo A, confirmado por nombre. Bloquea vacaciones críticas entre el 10 de junio y el 20 de julio.

Repartidores propios con sobrepaga. Acá hay un diferencial real. Los riders de delivery apps van a quedar atrapados en ciclos de pedidos demorados por cocinas atoradas — toda la ciudad pide al mismo tiempo, los tiempos de pickup se disparan, la disponibilidad efectiva colapsa aunque la oferta nominal de la app crezca. Asegura un grupo propio para los partidos tipo A: ofréceles por esa hora más de lo que ganarían en 2-3 viajes de Uber Eats. Es caro por hora, barato por orden entregada a tiempo. Complementa con un sistema de desborde tipo Picker que inyecte repartidores de Uber o Rappi sólo cuando tu flota propia se quede corta. La mezcla — propios primero, externos como overflow — es la única que aguanta picos tipo A sin reventar el SLA.

Durante el día del partido: las horas críticas

T-120 minutos. Repartidores extra confirmados. Producción anticipada arranca en cocina. Si tienes mostrador de pickup, sepáralo físicamente del flujo de salón: el cliente que viene a recoger y el repartidor compiten por el mismo espacio, y en pico eso es un cuello caro.

T-60 minutos. Inventario en tiempo real, con alguien en tablet o monitor mirando pedidos en cola, ETA promedio, tasa de cancelación y mix de combos. Si el reporte llega al final del día, no vas a corregir a tiempo. Si tu ETA pasa de 40 minutos, manda mensaje proactivo al cliente: “vamos contigo, estamos en X minutos”. El que sabe que vas a llegar tarde no cancela; el que no recibe nada sí.

T-0 (kickoff). Entras al valle. La curva cae rápido y la tentación es soltar el equipo. No lo hagas: rota descansos en bloques de 20 minutos, mantén producción al 40-50% del pre-partido, y empieza a anticipar el rebote. La cocina vuelve a 70% de ritmo unos 15 minutos antes del silbatazo final.

T+30 minutos. Rebote moderado. Si tu mercado ganó, hay fiesta corta con micheladas, cervezas y alitas. Si perdió, hay un mini-rebote consolatorio. Cierra cocina 30 minutos más tarde de lo normal los días tipo A.

Conclusión

La preparación es lo que va a hacer la diferencia. Empieza por lo que controlas — inventario, cocina, empleados, tiempos, combos — porque eso vive dentro de tus paredes y no admite excusa. Después prepara, lo mejor que puedas, los factores externos: repartidores, distancias, coberturas, propinas. Eso no se controla, se anticipa. Y mientras mejor anticipes, mejor vas a cerrar estos 39 días.

Si quieres usar Picker como respaldo durante los partidos del mundial, solo debes darte de alta en nuestra plataforma y en menos de 3 minutos puedes estar solicitando repartidores bajo demanda.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Alexa ya compra sola en Amazon — arranca la era de los agentes de IA

• TikTok creció 34× — pero el comercio social en LATAM lo gana WhatsApp

• eCommerce Colombia creció 22% en Q1 — el evento puso el foco en la IA

Alexa ya compra sola en Amazon — arranca la era de los agentes de IA

Esta semana Amazon lanzó Alexa+ for Shopping, marcando el inicio oficial del agentic commerce masivo. Para el operador de ecommerce en LATAM, cambia el funnel completo.

Imagina a un cliente típico tuyo el día que cumple años su mamá. Antes hacía esto: prendía el teléfono, entraba a Amazon o Mercado Libre, escribía “regalo para mamá”, filtraba por precio, leía reseñas, comparaba dos opciones, compraba. Ahora va a hacer esto: le habla al teléfono. “Regalo para mamá, cumple 60, le gusta cocinar, hasta $1,000 pesos, que llegue antes del sábado.” El teléfono le responde con dos opciones específicas, una explicación de por qué cada una, y compra la que elija con un solo clic. En esa conversación, tu tienda no apareció. El teléfono no la consideró porque no supo que existía.

Esto tiene un nombre: agentic commerce (comercio por agentes). La diferencia con un asistente normal es que un agente no responde preguntas, hace cosas en tu nombre. Le dices el resultado que quieres y se encarga de los 8 pasos del funnel (búsqueda, comparación, carrito, checkout, pago, confirmación, agendamiento, seguimiento). Tu sitio web, tu app, tu marketing, tu funnel — todo eso ocurre adentro de la cabeza del agente, no del cliente.

El anuncio que vuelve esto oficial

A finales de abril, en su llamada de resultados, Amazon reveló que los usuarios de Alexa+ estaban hablando 2 veces más con el asistente y comprando 3 veces más. Ese fue el dato que necesitaban y unos días después mataron a Rufus (su chatbot viejo) y lanzaron Alexa for Shopping directamente dentro de la barra de búsqueda del marketplace. Ahora el cliente sólo le tipea o le habla y ella le responde, le cobra y le entrega en segundos.

Eso es lo que pasa dentro de Amazon. Pero la pelea grande no está ahí — está un nivel más arriba. La pregunta de fondo es cómo se construye el idioma común que va a permitir que cualquier agente IA (ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity) pueda comprar en cualquier tienda online, no sólo en Amazon. Sin ese estándar, cada agente queda encerrado en su propio ecosistema y el resto del ecommerce queda invisible. Para resolverlo, tres protocolos están naciendo en paralelo:

• Amazon cerrado — el agente (Alexa+) y la tienda (Amazon.com) son del mismo dueño; no necesita protocolo abierto.

• UCP — Universal Commerce Protocol— estándar abierto de Google con Walmart, Target, Etsy, Stripe y Shopify; cualquier agente puede comprarle a cualquier tienda que lo adopte.

• ACP — Agentic Commerce Protocol— estándar abierto de OpenAI con Stripe; ChatGPT cobra 4% al merchant en cada venta cerrada por el agente.

Por qué te cambia el negocio (aunque vendas tacos)

Si tienes una tienda online, una farmacia con delivery, una cadena con app, o un restaurante en una delivery app: en los próximos 18-30 meses tus clientes van a empezar a comprar a través de agentes IA en sus teléfonos. Sólo le dirán a su teléfono que quieren una hamburguesa o una pizza para 5. Y el agente va a elegir merchant según si su catálogo está conectado a un protocolo, si su inventario y tiempos de entrega son fáciles de leer por la máquina, y cómo le ranquea su sistema (NPS, devoluciones, puntualidad). No es cambio dramático que veremos de inmediato, esto empezará primero con usuarios noveleros pero bajará al cliente promedio gradualmente. Y el operador que en 2027-2028 todavía dependa del cliente buscando manualmente va a perder share.

Mercado Libre tiene la materia prima que importa

La pregunta natural es quién en LATAM está mejor posicionado para construir su propio Alexa for Shopping regional. La respuesta corta: Mercado Libre. No porque ya lo haya lanzado — todavía no tiene un agente de compras como el de Amazon — sino porque acumula desde 2018 la única materia prima que importa: historial de compra, tallas, direcciones, métodos de pago y conversación postventa de los tres mercados de mayor volumen de la región. Sin esa data, un agente genérico en LATAM va a tener que adivinar talla, código postal con formato local y método de pago favorito de cada cliente.

MELI no se quedó esperando. Ya tiene IA en producción — un asistente postventa interno (Renata), un bot de soporte en Mercado Pago que resuelve el 87% de las consultas sin humano, y ML aplicado a recomendación que disparó Mercado Ads 67% año contra año en el cuarto trimestre. Pero ninguno de esos productos es todavía un agente que cierre compras por el cliente. Son piezas adyacentes que cuando se conecten — con la data de fondo — tienen camino para volverse el equivalente regional. Cuando Alexa+ aterrice en México (ya está disponible en España desde abril a €22.99 al mes), MELI parte de la línea de salida más adelantada.

La pregunta para los demás (Rappi, Cornershop, Coppel, Liverpool, Magalu, B2W, Falabella) es si construyen su propio agente, se enchufan a UCP/ACP, o aceptan que el customer journey va a empezar afuera de su app. Por lo pronto, ninguno ha dicho públicamente cuál camino tomará. Para el operador que está leyendo esto: la decisión que vas a tomar este año no es si invertir en agentic commerce. Es cuál puerta adoptas, y cuándo. El reloj corre.

Fuente: Ecosistema Startup · PYMNTS · CNBC

TikTok creció 34× — pero el comercio social en LATAM lo gana WhatsApp

Los números de TikTok Shop en LATAM son impresionantes y vale la pena reconocerlos: las ventas en México crecieron 34 veces en ocho meses, los vendedores activos se multiplicaron por 23, y el formato de la app saltó de sólo “cuenta de baile” a marketplace en menos de un año.

Pero hay otra plataforma que mueve ventas en un orden de magnitud muy superior y que casi nadie está poniendo en el mismo gráfico. Esa plataforma es WhatsApp. De los US$18,200 millones de dólares anuales que mueve el comercio social en LATAM, WhatsApp procesa el 72%. TikTok, Instagram, Messenger y todas las demás se reparten el otro 28%.

TikTok Shop y WhatsApp: dos modelos completamente distintos

TikTok Shop y WhatsApp no compiten por el mismo cliente en el mismo momento. Son dos modelos de comercio social que viven en paralelo y se diferencian en cuatro ejes:

• Dónde está el cliente — TikTok lo encuentra en modo entretenimiento (scroll, distracción); WhatsApp lo encuentra con intención (te escribió, ya quiere hablar contigo).

• De quién depende la venta— TikTok depende de un creador que muestre tu producto en video; WhatsApp depende de tu rapidez para responder.

• Cómo nace la confianza— En TikTok el cliente confía en el creador (trust social). En WhatsApp confía en el merchant porque ya está en su agenda de contactos.

• Dónde está el costo— TikTok cuesta en la producción de contenido constante y comisión al creator. WhatsApp cuesta tiempo de respuesta humano, o un agente IA que lo automatice.

El modelo TikTok es funnel push: tu producto interrumpe el feed de alguien que estaba viendo bailes y memes. La venta la cierra un creador que cobra comisión o flat fee, y la conversión depende de qué tan bueno sea el video y qué tan fiel sea la audiencia. Para el merchant LATAM mediano sin contenido propio la entrada es cara: pagas creators o pagas producción interna, y el ciclo de prueba es de meses. Funciona muy bien para SKUs con un visual fuerte (moda, accesorios, cuidado personal, electrónicos chicos), y mal para servicios o productos que requieren explicación.

El modelo WhatsApp es funnel pull: el cliente te busca primero. Ya tiene una pregunta, ya quiere cotizar, ya está listo para comprar. Tu trabajo es responder rápido y cerrar bien. En México, 71% de los negocios con presencia digital ya venden por WhatsApp, con ticket promedio de US$45 dólares y crecimiento anual de 38%. Para muchos de esos merchants — talleres mecánicos, farmacias, taquerías a domicilio, ópticas, vendedores de partes, agencias inmobiliarias — WhatsApp ya es el sistema operativo del negocio, no un canal de marketing.

Lo que cambia este año en WhatsApp Business

WhatsApp Pay aterriza en México y Colombia. Ya opera en Brasil desde 2023. Meta anunció disponibilidad en al menos 6 países LATAM hacia finales de 2026. En las pruebas, cerrar el pago dentro de la conversación (sin saltar a una pasarela externa) subió la conversión entre 15 y 22%.

Los agentes IA están reduciendo el costo operativo. La barrera de WhatsApp para crecer siempre fue humana: cada conversación requería alguien respondiendo. Los negocios que ya integraron agentes IA reportan +67% en ventas y +340% en capacidad de atención. La proyección del sector es que para 2027, 65% de las transacciones por WhatsApp en LATAM estarán asistidas o ejecutadas por IA.

Meta tuvo que abrir el canal. El 6 de marzo de 2026, CADE (la autoridad antimonopolio brasileña) ordenó a Meta suspender la política que prohibía chatbots IA de terceros dentro de WhatsApp. Desde entonces, OpenAI, Perplexity y Anthropic pueden ofrecer agentes que vivan adentro del canal. El dominio de Meta se está desagregando vía regulación, y abre espacio para que los operadores LATAM elijan un motor de IA en vez del que Meta provee de fábrica.

Lo que esto significa para tu negocio

Para un operador en México, Colombia, Argentina, Chile o Perú, las dos plataformas no se reemplazan, se complementan. TikTok Shop es para descubrimiento masivo y branding: útil si tienes un producto con visual fuerte y disposición de gastar en creators. WhatsApp es para conversión y retención: útil si tu negocio ya tiene tráfico orgánico de mensajes entrando sin que hagas nada.

El operador que está pensando en abrir tienda en TikTok Shop debería antes preguntarse cuántas órdenes ya le entran por WhatsApp, y si tiene un agente atendiéndolas. Porque mientras debate si el canal nuevo vale la pena, el viejo ya está dejando volumen sobre la mesa cada día.

Fuente: Aurora Inbox · m2e Cloud · EasySell

eCommerce Colombia creció 22% en Q1 — el evento puso el foco en la IA

El 7 de mayo, Ágora Bogotá fue sede de la 17a edición del eCommerce Day Colombia, organizado por el eCommerce Institute. Más de 1,600 asistentes, 2,000+ inscritos, 60 speakers, y un tema oficial que conecta directo con lo que está pasando en San Francisco: “Retail, Digital Channels & AI Revolution”. La pregunta central del evento, según el comunicado del Institute, fue: ¿qué pasa cuando la inteligencia artificial empieza a decidir por nosotros? No es teórico — es la misma transición que dispara Alexa for Shopping en Amazon (ver noticia 1)

Las cifras del ecommerce Colombia 2026

Colombia tuvo un primer trimestre fuerte. 186.4 millones de transacciones de comercio electrónico en Q1 2026, +22.2% interanual, por un valor corriente de 39.37 billones de pesos colombianos (cerca de US$9,500 millones de dólares al tipo de cambio actual). Para dimensionar el ritmo: en 2019, antes del salto pandemia, eran 23.3 millones de transacciones. El volumen se multiplicó por ocho en seis años.

Otro dato que el Institute subrayó: de los 33.1 millones de internautas colombianos, el 80.3% todavía no compra online. El techo de crecimiento es estructural, no de marketing. Bogotá lidera adopción con 37.9% y Caldas la sigue con 25.5%. El eCommerce Award Colombia premió a las empresas y proyectos más innovadores del ecosistema, y la Startup Competition la ganó Pagui, con mención a Serpion.

Lo que sigue en el Tour LATAM

Colombia fue la segunda parada del Tour 2026 del eCommerce Institute. Chile ya pasó (9 de abril). Quedan cuatro eventos relevantes para operadores de la región en lo que resta del año:

• eCommerce Day Perú— 9 de julio (17a edición).

• eCommerce Day Argentina— 27 de agosto (20a edición, la más antigua del tour).

• eRetail Day México— 15 de octubre, CDMX, presencial.

• eCommerce Day Uruguay y Panamá— fechas por confirmar, cierre de año.

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Por qué importa para ti aunque no vivas en Colombia

El crecimiento sigue siendo de doble dígito. 22% en Q1 está en línea con lo que han venido reportando Chile, México y Argentina. La región no está madurando, está acelerando.

La adopción real todavía es minoritaria. 80% de los internautas que no compran online sigue siendo el upside más grande del sector en cualquier país. La conversación de “el ecommerce ya está maduro” es prematura.

La agenda del evento estuvo dominada por IA, pagos digitales y comercio unificado — los tres temas que cualquier operador con tienda online o app necesita resolver en los próximos 18 meses.

Fuente: eCommerce Institute · Semana · El Tiempo

Takeaways de la semana

1. La IA pasó de explicar a decidir. Las tres noticias convergen en lo mismo: Alexa+ cerrando compras por el cliente, agentes IA proyectados a manejar el 65% de las transacciones por WhatsApp en LATAM hacia 2027, y el eCommerce Day Colombia girando explícitamente sobre “qué pasa cuando la IA empieza a decidir por nosotros”. La conversación corporativa cambió de “cómo usamos IA” a “cómo evitamos que la IA elija al competidor”.

2. Los canales que asumiste maduros son donde está la jugada. La narrativa popular dice que TikTok se llevó LATAM, Amazon es el incumbent aburrido y el ecommerce regional está consolidado. Los datos dicen otra cosa: WhatsApp mueve un orden de magnitud más que TikTok en comercio conversacional, Amazon metió su mayor apuesta de IA dentro de la barra de búsqueda que existe hace 25 años, y Colombia cerró Q1 con +22% con el 80% de la población todavía sin comprar online. El upside grande sigue viviendo en infraestructura que ya estaba prendida.

3. La decisión que define tu share del próximo ciclo se está tomando este año. Tres protocolos de agentic commerce están naciendo en paralelo en San Francisco, WhatsApp Pay aterriza en México y Colombia en 2026, MELI puede capitalizar su data acumulada desde 2018 o dejar que la coma un agente genérico. El operador que en 2027 todavía dependa del cliente buscando manualmente no va a perder share de un trimestre a otro — lo va a perder gradualmente, y no se va a notar hasta que aparezca en P&L. No hay otra forma de decirlo.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Amazon abrió su red logística entera al mundo

• Mercado Libre tuvo su mejor trimestre en cuatro años

• Temu ahora vende comida como un marketplace local

Amazon abrió su red logística entera al mundo

El lunes 4 de mayo, Amazon lanzó Amazon Supply Chain Services (ASCS), la plataforma con la que abre al mundo entero la red logística que durante dos décadas movió únicamente sus propios pedidos. La oferta empaqueta en un solo contrato lo que la empresa usaba internamente.

• Freight marítimo, aéreo, terrestre y ferroviario — con booking online y trámite aduanal incluidos.

• Distribución y fulfillment — almacenamiento, posicionamiento e inventario multi-canal.

• Parcel shipping — entregas de dos a cinco días, siete días a la semana, con tracking de punta a punta.

Para dimensionar el producto: 80,000 trailers, 24,000 contenedores intermodales y más de 100 aviones. Es la red logística privada más grande del mundo — y desde el lunes, cualquier empresa la puede contratar.

El playbook ya lo vimos — se llama AWS

Como contexto, la jugada repite con precisión el patrón con que Amazon construyó AWS hace dos décadas. En 2002 levantaron para uso propio una infraestructura de cómputo robusta, escalable y barata para sostener Amazon.com. En 2006 abrieron esa infraestructura al mundo — primero S3, después EC2 — y dejaron de pensarse sólo como retailer para convertirse en proveedor de infraestructura. AWS pasó de experimento interno a representar más de la mitad de la utilidad operativa de Amazon en 2024. ASCS sigue la misma receta sobre la red logística: capacidad construida internamente, productizada cuando llegó al punto de eficiencia, y abierta cuando Amazon decidió que ese capex también podía monetizarse fuera.

La reacción de Wall Street fue inmediata

UPS cerró el lunes 9.5% abajo. FedEx perdió cerca del diez por ciento. El segmento de logística para terceros lleva décadas en manos de tres gigantes (UPS, FedEx, DHL), y por primera vez uno de los retailers más grandes del mundo se volvió proveedor formal del mismo servicio que sus competidores le compran. Los analistas no se pusieron de acuerdo. Citibank quitó hierro — Amazon todavía no tiene la red para desplazar a UPS o FedEx en todos los corredores, y vender a clientes empresariales serios toma años de relaciones y SLAs probados. Nate Skiver, de LPF Spend Management, lo leyó distinto:

We've seen this movie before — Amazon builds, polishes, opens.— Nate Skiver, LPF Spend Management

Lo que cambia para los operadores en LATAM

ASCS arrancó en Estados Unidos y el comunicado oficial no menciona la región, pero hace años que Multi-Channel Fulfillment (MCF) opera en México sin demasiado ruido. La presencia silenciosa de MCF cambia el cálculo: la infraestructura logística ya está — sólo falta el upsell del catálogo completo.

Para los retailers mexicanos que ya usan MCF, la conversación previsible es una llamada con propuesta más amplia: el mismo cliente, ahora con freight global y parcel internacional incluidos en el mismo contrato. Para los que armaron red propia — Mercado Envíos, Liverpool Express, Fulfillment by Falabella — ASCS suma un proveedor más en el panorama de cotizaciones, y eso solo ya mueve el piso de negociación contra UPS, FedEx y los integradores locales. Las redes regionales mexicanas (Estafeta, Paquetexpress, 99minutos, Coordinadora) no compiten todavía con el gigante en su patio, pero el espectro global con el que tienen que medirse acaba de ampliarse, y el día que ASCS cruce la frontera el techo de tarifa se mueve solo.

Vale la pena anotar el detalle del go-to-market. El día que ASCS cruce la frontera no se va a anunciar con campaña — va a llegar como mail comercial a un Director de Operaciones cualquiera, y el primer trimestre en que un retailer mexicano grande migre 30% de su parcel a Amazon es el día en que el resto del mercado tendrá que reaccionar.

Fuente: Amazon Press · CNBC · Freightwaves

Mercado Libre tuvo su mejor trimestre en cuatro años

El jueves 7, Mercado Libre publicó su reporte de Q1 2026. El revenue creció 49% interanual y ésa es la cifra que va a aparecer en los titulares. Pero la lectura completa es más interesante. Marcos Galperin lleva años repitiendo que MELI no era un marketplace sino un ecosistema. Este trimestre los tres motores aceleraron al mismo tiempo — algo que MELI venía buscando desde 2022:

• Marketplace — ítems vendidos +56% en Brasil, +34% en México, +41% en Argentina, +40% en Chile.

• Fintech (Mercado Pago) — cartera de crédito casi se duplicó hasta los US$14,600 millones de dólares; activos bajo gestión (AUM) crecieron 77% hasta cerca de US$20,000 millones; usuarios activos mensuales (MAUs) +29%.

• Advertising — +73% YoY en dólares, cuatro veces el crecimiento del mercado regional de marketing digital.

Marketplace: la regla histórica se rompió

Lo del marketplace tiene una historia detrás. Brasil llegó al ritmo más rápido en cinco años y la razón no es ningún misterio: MELI bajó el umbral de envío gratis a comienzos del trimestre y el consumidor brasileño respondió con volumen. En México el crecimiento se sintió en ítems vendidos más que en GMV. En Argentina llegó con la recuperación del consumidor que el mercado venía esperando hace seis trimestres. En Chile el ritmo se sostuvo arriba del cuarenta por ciento. Como contexto histórico, la regla de MELI durante los últimos cinco años fue ganar fuerte en uno o dos países y compensar en los demás. Este trimestre ganó en los cuatro grandes a la vez, lo que cambia la conversación sobre lo que es realista esperar de la compañía los próximos cuatro trimestres.

Fintech: Mercado Pago dejó de ser el primo del marketplace

Durante años se discutía si Mercado Pago era un add-on dentro del ecosistema o un negocio aparte que merecía sus propios múltiplos. El Q1 cierra esa discusión. El dato que define el trimestre: el crédito creció más rápido que cualquier otra línea del negocio. El perfil de revenue de MELI se está corriendo hacia algo más bancario y menos puramente comercial. Para dimensionar lo que implica, vale la pena comparar: la cartera de crédito de Mercado Pago ya es comparable a la de bancos medianos como Banorte en sus segmentos digitales — con la diferencia de que esta cartera nació originalmente como add-on para que el comprador pudiera comprar más en el marketplace.

Advertising: la sorpresa que pocos analistas comentaron

El motor menos comentado fue el más sorprendente. Los ingresos por publicidad crecieron 73% YoY en dólares, cuatro veces el crecimiento del mercado regional de marketing digital. MELI es el player que más rápido crece en ads de toda la región. La razón es estructural: el inventario publicitario son las búsquedas y vistas dentro del propio marketplace, donde la intención de compra ya está confirmada. No es un consumidor neutro buscando entretenimiento como en Meta o YouTube — es un consumidor con la tarjeta en la mano. El CFO subrayó en la llamada con analistas algo que pocos comentaron después: advertising tiene márgenes superiores a marketplace y fintech. Eso explica por qué la directiva no se inmutó con la compresión del margen total. La línea más rentable está subsidiando las inversiones agresivas en logística e IA.

Un perfil de revenue cada vez menos comercial

Sobresale la velocidad con la que el mix de MELI se está corriendo a un perfil más bancario y más publicitario. Tres motores corriendo a la vez con márgenes distintos — eso es muy difícil de igualar con un solo motor. Los retailers que compiten contra MELI en Brasil, México, Argentina o Chile ya no lo hacen contra un sitio donde se venden cosas; lo hacen contra una línea publicitaria con márgenes superiores que paga las inversiones del resto del ecosistema, y contra una fintech que es ya una operación bancaria con cobertura regional. Por lo pronto, en LATAM no hay nadie con esa estructura.

Fuente: MercadoLibre Press Release · Yahoo Finance

Temu ahora vende comida como un marketplace local

Esta semana Temu abrió en Estados Unidos una categoría que hasta hace seis meses se decía imposible para una plataforma cross-border: carnes congeladas, mariscos y alimentos de despensa. Wagyu, filet mignon, alitas jumbo, pork rinds regionales. La novedad no es la categoría — Whole Foods y Costco la trabajan hace décadas. La novedad es que Temu lo está haciendo desde un marketplace que el mundo asoció durante tres años con tres palabras: cheap from China.

El caso emblemático es The Grumpy Butcher, una carnicería especialista en EUA que se subió al marketplace hace cinco semanas. En ese tiempo movieron más de 13,000 artículos con calificación promedio de 4.6 estrellas en 61 productos listados, y 2,200 unidades de su 6-pack de sirloin steak como SKU estrella. El canal subió del 12% al 20% del e-commerce total de la marca en el mismo período. Un canal nuevo escaló a quinto del ingreso digital de un negocio establecido en mes y medio.

El cambio de modelo — de air cargo individual a marketplace local

Lo que hace que esto funcione es que Temu cambió el modelo. Hace seis meses Temu era sinónimo de paquetes pequeños llegando por avión desde China bajo la excepción de de minimis (paquetes menores a US$800 entraban a Estados Unidos sin aranceles). El fin de esa excepción, en 2024, obligó a la compañía a buscar otra estructura. La encontraron en una jugada que copiaron de su empresa hermana Pinduoduo en China: marketplace abierto a vendedores locales con inventario doméstico. El portavoz de Temu lo confirmó en su comunicado: los food sellers operan desde negocios estadounidenses cumpliendo desde inventario estadounidense. La integración con Shopify, lanzada este 2026, permite que cualquier merchant con tienda Shopify venda directo en Temu sin migrar inventario.

Como observó Juozas Kaziukenas, analista independiente de ecommerce, Temu no está enviando los steaks desde China — los obtiene de vendedores locales. Y la observación lleva una segunda capa: si el modelo se sostiene, Temu se está convirtiendo en otro tipo de plataforma. Ya no es el marketplace de “barato desde el otro lado del mundo”. Es el marketplace de “todo lo que Amazon vende, más lo que ningún otro marketplace masivo se atreve a inventariar”.

Por qué esto importa para LATAM

Temu llegó a México en 2024 con su modelo viejo — paquetes desde China. Hoy en día, la mayoría de su catálogo en México sigue siendo cross-border. Pero la jugada en EUA es la señal: el marketplace cross-border que termina exitoso es el que se localiza. En LATAM, las marketplaces que han intentado entrar a categorías de alimentos — Mercado Libre con su categoría Mercado, Amazon México con su sección Pantry, Rappi con Rappi Mall — chocan contra la misma barrera: cold chain y vendedores locales no dispuestos a operar bajo SKUs en plataformas masivas. Hasta esta semana, la creencia generalizada era que el cross-border masivo no podía entrar a categorías de comida sin construir su propio cold chain. Temu acaba de demostrar que tampoco lo necesita — basta con abrir el marketplace y dejar que los vendedores locales pongan el inventario y la logística de su lado.

Llama la atención el timing. Temu México lleva 18 meses en el mercado, todavía con catálogo casi 100% cross-border. El siguiente paso lógico es el mismo que dieron en EUA: abrir el marketplace a carnicerías, pollerías y comerciantes regionales mexicanos. Cuando ese paso suceda, los retailers grandes de comida en México (Soriana, La Comer, City Market) y los players regionales de delivery de comida (Cornershop, Rappi, Justo) van a tener un competidor nuevo en una categoría que se asumía defendida. El modelo cross-border de bajo costo ya no es la única historia.

Fuente: Modern Retail

Takeaways de la semana

1. El que construye su propia infraestructura termina vendiéndola. Amazon hizo con la red logística lo que hizo con AWS. MELI lo está haciendo con su línea de advertising, que ya paga las inversiones del resto del ecosistema. Temu lo está haciendo con su marketplace, abriendo a vendedores locales lo que antes era pipeline cerrado desde China. La pregunta para los retailers grandes de LATAM ya no es si construir, es cuándo va a llegar la propuesta para que abran ellos también.

2. El marketplace ya no es el sitio donde se venden cosas. Es vehículo para múltiples líneas de revenue con márgenes distintos. MELI con ads + fintech + GMV. Amazon con retail + AWS + ahora ASCS. Temu mutando de cross-border a marketplace local con cadena Shopify. Single-engine players tienen un problema estructural creciente.

3. El piso competitivo se mueve más rápido que la velocidad de respuesta de los regionales. Tres movimientos estructurales en cinco días — uno desde Seattle, uno desde Buenos Aires, uno desde Boston. El operador mexicano que reaccione cuando ASCS, Mercado Pago crédito o Temu carnicería local lleguen a su mesa, llega tarde. No hay otra forma de decirlo.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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Un pedido de delivery on-demand atraviesa decenas de momentos en los que algo puede salir mal: la dirección no cuadra, el repartidor se queda quieto, el local tiene un problema, el cliente tiene las notificaciones apagadas, llueve, hay tráfico. La intuición dice que todos estos eventos empeoran la probabilidad de que el pedido llegue bien. Los datos dicen otra cosa.

Usamos un sistema interno llamado Inspector que corre sobre el 100% de los pedidos y marca en tiempo real más de 30 señales distintas de riesgo operativo. Para cada señal calculamos cuántos puntos porcentuales por encima (o por debajo) de la tasa normal de falla aparecen cuando esa señal está presente.

Antes de los datos

De dónde sale esto

Esto sale de más de un millón de pedidos que pasaron por Picker entre marzo 2025 y abril 2026 en seis países LATAM, con proveedores externos de última milla. Inspector es nuestro sistema interno: vigila cada pedido en tiempo real y levanta la mano cuando algo huele raro; dirección sin coordenadas, repartidor que no arranca, tráfico en el destino. Son más de 30 señales en total que medimos actualmente.

Para cada una medimos cuánto sube (o baja) la tasa de falla cuando aparece, en puntos porcentuales sobre un pedido normal. +20pp = 20 puntos arriba; −5pp, 5 abajo. Ojo: un mismo pedido puede encender varias señales a la vez, así que el número aislado subestima el riesgo real. Por eso luego miramos cómo se combinan.

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Ranking

Señales ordenadas por impacto sobre la tasa de falla

La línea vertical gris marca una entrega normal, sin señales disparadas. Las barras miden cuántos puntos porcentuales suma (o resta) cada señal sobre esa base.

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Lo que muestra el gráfico

Cuatro observaciones

Los eventos más peligrosos son de datos y de operación en la sucursal. Una dirección sin coordenadas, un problema al retirar, una espera excesiva en el local o una zona de entrega complicada: cada uno suma más de 50 puntos porcentuales a la tasa de falla normal. Son cuatro cosas que se resuelven antes de que el repartidor salga a la calle.

El clima y el tráfico no mueven la aguja. Clima leve, clima fuerte y tráfico en el local se quedan dentro de dos puntos de la tasa normal. La red absorbe el entorno mejor de lo que la intuición sugiere.

Las notificaciones al cliente son un riesgo real pero modesto. Sin WhatsApp activo, la falla sube 22 puntos. Sin notificaciones por app, 5 puntos. Menos críticas que los eventos operativos, pero accionables al crear el pedido.

El riesgo se define en el origen, no en la ruta. Las señales más peligrosas describen condiciones que ya están definidas cuando se crea el pedido: dirección, sucursal, espera, zona de entrega. Lo que aparece con el repartidor en movimiento; tráfico, clima, arranque demorado, casi no pesa.

Segundo análisis

¿Cuánto se combinan estas señales entre sí?

Las señales no vienen solas. De los pedidos que disparan al menos una alerta, en promedio disparan tres distintas al mismo tiempo. Mirar una señal aislada da una lectura incompleta del riesgo; así se distribuyen cuántas se activan por pedido:

Dicho de otra forma: solo 9% tiene una sola señal. El resto tiene dos o más simultáneamente, y uno de cada diez tiene cinco o más. Por eso un único número por evento subestima el riesgo real, los pedidos problemáticos vienen en paquete.

El cierre

El delivery no se cae por el camino. Se cae por lo que ya estaba roto cuando salió. La intuición mira el tránsito, pero la data apunta al origen: la dirección, la sucursal, la espera. Ahí es donde se gana la entrega.

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Fuente

Data operativa de Picker Express · 6 países · Marzo 2025 – Abril 2026

📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Año y medio del deal Chedraui-Rappi Turbo: por fin hay resultados públicos para evaluar el modelo.

• Cuánto va a crecer tu venta durante el Mundial 2026: aumentos esperados por país y categoría.

• El agentic ecommerce arrancó en EEUU: para LATAM, el nuevo SEO es la calidad de datos del backend.

• Pix cruza la frontera con Argentina: el primer paso de la interconexión regional de pagos instantáneos en LATAM.

01 — Retail & Quick Commerce

Año y medio después del deal Chedraui-Rappi Turbo, estos son los resultados

En 2024, la cadena premium Chedraui Selecto y Rappi Turbo firmaron una alianza para operar dark stores conjuntas en México bajo el modelo que Rappi ya había probado en Colombia. La mecánica es directa: Rappi opera el espacio físico, pone los pickers y dirige al cliente desde su app; Chedraui aporta la marca Selecto, el surtido y el conocimiento de retail. El consumidor no entra a una tienda Chedraui ni a su web, entra a la app de Rappi, compra productos Selecto dentro del canal Rappi Turbo y paga ahí. Esta semana coincidieron dos publicaciones que cuantifican el modelo por primera vez: el reporte de Expansión del 29 de abril con la operación interna y el earnings call Q1 2026 de Chedraui con la contribución financiera del canal.

• Resultados publicados del modelo a 18 meses

  • 80+ dark stores conjuntas en ocho ciudades de México (Ciudad de México, Puebla, Querétaro, Guadalajara, Monterrey, Saltillo, Mérida y Cancún)

  • +30 dark stores adicionales antes del Mundial 2026, concentradas en CDMX, Guadalajara y Monterrey

  • 4,000 SKUs Selecto a precio de tienda física, disponibles 24/7

  • ~400 pickers operativos, picking promedio de 1 minuto 10 segundos por pedido

  • Inversión Rappi superior a US$5 millones

  • Ventas Selecto vía Rappi Turbo creciendo a triple dígito sostenido

  • Q1 2026 Chedraui: penetración de e-commerce en México subió a 4.2% (+76 bps YoY), atribuida en el call a “third-party partners Rappi, Uber Eats, DiDi y quick-commerce pilots”

  • Crecimiento de ventas totales esperado en México para 2026: 8% a 9%

Dennys Espinoza, subdirector de omnicanalidad de Chedraui, resume el upside operativo: el canal le permite alcanzar hogares en plazas donde la cadena no tiene presencia física.

Lo que debemos entender es que Chedraui no eligió un modelo, eligió dos a la vez. Su marca Selecto sigue disponible como storefront en Uber Eats, DiDi y Rappi regular, despachada desde sus tiendas físicas existentes. Eso es el mismo camino que ya hace OXXO con sus 22,000 puntos: storefront universal, cero capex, entregas en 30 a 60 minutos. La diferencia está en la segunda capa. Con Rappi Turbo, Chedraui construyó un canal aparte dedicado a quick commerce: dark stores nuevas que opera el agregador, catálogo curado de 4,000 SKUs y entregas en menos de diez minutos. Eso lo pone en un punto intermedio del espectro mexicano. Más adentro que OXXO, que se quedó solo en storefront. Menos comprometido que Walmart, que en el otro extremo está construyendo su propio quick commerce con red física propia y software EdgeSense.

En ese segundo canal, Chedraui gana algo concreto. Capacidad de quick commerce que su tienda física no entrega. Alcance en plazas sin sucursal. Aprendizaje operativo sobre el formato dark store sin pagar el capex. Pero cede otro tanto. El dato del cliente quick commerce. El control del pricing del canal. El margen capturado por Rappi en cada pedido. El riesgo a vigilar es el IPO de Rappi a finales de 2026: bajo presión de revenue, puede traer comisiones más altas o sustituir SKUs Selecto por marca propia. Para La Comer, Soriana, HEB, Cencosud y Éxito, la pregunta ya no es si entran al quick commerce. Es qué tan adentro entran. Y el indicador que vale la pena vigilar el próximo trimestre es cuánto del crecimiento triple dígito de Selecto en Rappi Turbo es venta nueva real y cuánto es canibalización del cliente que antes pedía Selecto en Uber Eats o en la sucursal.

Fuente: Expansión MX · Chedraui Q1 2026 Earnings · Milenio

02 — Demanda & Eventos

Cuánto va a crecer tu venta durante el Mundial 2026: los aumentos esperados por país y categoría

El Mundial 2026 se juega en México, Estados Unidos y Canadá, pero la curva de demanda en delivery, restaurantes y retail va a llegar a toda LATAM durante junio y julio. La combinación de los datos reales de Qatar 2022 y las proyecciones publicadas para 2026 dan un mapa claro de qué esperar en cada mercado. La cifra macro varía por país, pero la lógica es la misma. El mes del Mundial deja de comportarse como un mes normal y se convierte en una serie de picos concentrados en franjas precisas, casi siempre en torno al horario de los partidos. Estos son los números que cada operador debería tener listos:

• Aumentos esperados por país y categoría

  • Brasil (iFood, dato Qatar 2022): +16% de pedidos en el día del partido inaugural, 2 millones de pedidos en una sola jornada, comercio electrónico hasta +31% durante minutos del juego, y 62 millones de pedidos en todo el torneo

  • Argentina (PedidosYa y Rappi, dato Qatar 2022): pedidos del servicio turbo multiplicados por tres y restaurantes multiplicados por dos durante partidos de la selección

  • Colombia (Rappi, benchmark Copa América): +40% en pedidos durante eventos deportivos importantes, tráfico de la app +45%, cervezas +60%, licores +15%, supermercados +15%

  • México (proyecciones Mundial 2026): restaurantes y bares con incrementos del 15% al 35% en promedio, hasta +40% cerca de estadios y corredores turísticos; categoría bebidas y snacks +30%

  • Apps en México: Rappi, Uber Eats y DiDi proyectan en conjunto +40% de pedidos durante el torneo, con partidos concentrados entre 13:00 y 21:00, dentro de su franja de mayor tráfico histórico

  • LATAM en general: 34% de los consumidores pedirá comida a domicilio durante el torneo, el porcentaje más alto de la región

El número absoluto importa menos que el patrón. Un Mundial concentra la demanda de un mes normal en franjas de dos o tres horas alrededor del partido, y eso rompe el sistema en dos puntos donde la presión no se nota hasta que ya es tarde: la cocina y la logística de última milla. En la cocina, triple de pedidos no significa triple de esfuerzo, significa que el techo físico aparece de golpe. Una pizza sigue tardando doce minutos sea cual sea el día. Si tu cocina prepara treinta órdenes por hora, llegar a noventa en esa misma franja exige tres veces más cocineros, equipo y espacio de pase, y pocas operaciones tienen ese excedente disponible. Lo que sí pueden hacer los que ya pasaron por uno o dos Mundiales es simplificar el menú a cinco o seis platos para el día del partido, dejar el mise en place listo desde la mañana (salsas, ingredientes precortados, masas porcionadas) y armar una línea de cocina separada para delivery. Sin esos tres ajustes, la cocina se ahoga a los quince minutos del primer pico.

En la logística la dinámica es distinta pero igual de tensa. Triple de pedidos requiere triple de riders, y ningún operador tiene esa capacidad sentada esperando. Si los riders se acumulan en la puerta mientras la cocina se atrasa, el rider sale frío y el cliente recibe tarde. Hay además una ventana ajustada: el cliente que pide a las dos y media quiere comer a las tres, y si la entrega llega a las tres cuarenta y cinco la queja entra y la calificación cae. Los que sobreviven toman tres decisiones la semana anterior: contratan riders extra como reserva pagada, arman batches por código postal para que un rider lleve cuatro órdenes vecinas, y ponen un buffer de diez a quince minutos entre el horario que se muestra al cliente y el que la operación realmente cumple. Si tu negocio vende a hinchas (restaurantes, bares, supermercados, licorerías, conveniencia), la pregunta este mes no es si la demanda va a triplicar. Es cuál de los dos cuellos vas a romper primero, la cocina o la logística, y qué tan rápido puedes escalarlo sin romper la calidad. La curva del primer partido en Ciudad de México, Buenos Aires, São Paulo, Bogotá o Lima va a separar a los preparados de los que reaccionan tarde.

Fuente: El CEO · iFood · El Tiempo · El Universal MX · El Salvador

03 — IA & Comercio

El agentic ecommerce arrancó en EEUU: para LATAM, el nuevo SEO es la calidad de datos del backend

En Estados Unidos, los movimientos de los últimos cinco meses dejan poca duda sobre hacia dónde va el comercio online. En marzo, OpenAI cerró Instant Checkout (la función que permitía comprar dentro de ChatGPT) y pivotó a un modelo de apps dedicadas con Target, Instacart y DoorDash. Amazon le agregó Scheduled Actions a su asistente Rufus para que el usuario programe compras recurrentes en calendario. Google lanzó en el NRF de enero un Universal Commerce Protocol abierto para que cualquier agente IA navegue catálogos y complete transacciones. Shopify activó agentic commerce para sus millones de merchants. La proyección de mercado es agresiva: McKinsey calcula US$3 a US$5 billones globales para 2030, y Morgan Stanley estima que casi la mitad de los compradores online va a usar agentes IA para esa fecha y representará el 25% de su gasto. La función shopping de ChatGPT por ahora sigue limitada a Estados Unidos, aunque la presencia de OpenAI en LATAM ya está activa. Brasil es el segundo mercado mundial de ChatGPT después de Estados Unidos e India.

Lo que debemos entender es que el agentic commerce reordena la regla básica del comercio digital. Durante veinte años el operador online compitió por ranking en Google con SEO clásico: keywords, backlinks, velocidad de carga, UX impecable. Cuando el comprador se convierte en un agente de IA que evalúa opciones en milisegundos, el ranking se reordena. La marca que va a ser recomendada, comprada y vuelta a comprar es la que tiene datos estructurados de catálogo, inventario actualizado en tiempo real, SLA de entrega confiable y trazabilidad de cada pedido. Un agente IA no se deja seducir por una home page bonita. Lee feeds, ventanas de entrega, tasas de devolución, tiempos promedio de fulfillment, y rankea en función de eso. Es un nuevo tipo de SEO, y el moat ya no es de marketing, es de operación. Para LATAM esto cambia el orden de prioridades. La región arrastra retos históricos de calidad de datos en logística: catálogos desactualizados, stock que no refleja la realidad de la bodega, tiempos de entrega prometidos que no se cumplen, devoluciones mal trackeadas. En ese contexto, el operador que limpia datos primero gana el ranking del agente antes que su competencia. La ventana de preparación para el retail LATAM probablemente es de doce a veinticuatro meses antes de que el formato estadounidense llegue masivo a la región. El uso de ese tiempo no es pulir el frontend, es limpiar el backend.

Fuente: CNBC · OpenAI · Commercetools · nshift

04 — Pagos & Cross-Border

Pix cruza la frontera con Argentina: lo que esto significa para los pagos instantáneos en LATAM

El 6 de marzo, un turista brasileño en Buenos Aires escaneó un código QR en una cafetería, pagó en reales y la transacción se liquidó en segundos. Esta semana se confirmó el alcance del lanzamiento: más de 6,000 ubicaciones comerciales en Argentina ya aceptan Pix, el sistema brasileño de pagos instantáneos, y los 180 millones de usuarios que tiene en Brasil pueden ahora pagar en reales al cruzar frontera. La región no parte de cero. Cada país ya construyó su propio sistema de pagos instantáneos en los últimos cinco años. México tiene SPEI (5,400 millones de transacciones anuales) y CoDi en la capa de QR. Colombia lanzó Bre-B en octubre de 2025, diseñado técnicamente sobre las bases de Pix. Argentina opera con Transferencia 3.0, MODO y DiMo. Perú concentra a 15 millones de usuarios en Yape. Costa Rica tiene SINPE Móvil, Bolivia tiene Simple. LATAM lidera la revolución global de pagos instantáneos, pero hasta ahora cada uno de esos sistemas se quedaba dentro de su frontera. El movimiento Pix-Argentina es el primer caso real de un sistema instantáneo regional cruzando líneas. Y los stablecoins integrados son el puente técnico que lo hace posible: BRLA, respaldado por el real brasileño, pasó de cero en 2023 a US$400 millones por mes a comienzos de 2026, con la comisión de transferencia bajando un 76% frente a la banca tradicional.

Ver Pix-Argentina como un beneficio para turistas brasileños es ver poco. El cambio es estructural y aplica al checkout completo, sea el cliente local o extranjero. La comparación que importa es contra la tarjeta de crédito. Del lado del comerciante, Pix es gratuito en las transacciones a personas y cobra comisiones muy bajas en B2B (una fracción del costo de procesar tarjeta), mientras la tarjeta de crédito en LATAM cobra entre 2% y 4% por transacción. El dinero llega en segundos, no en T+1 ni T+30 como sucede con varios procesadores tradicionales. Y la transacción es push, no pull, lo que elimina los chargebacks de tarjeta. Del lado del cliente, no se necesita tarjeta de crédito para pagar (alrededor del 26% de los adultos en América Latina ni siquiera tiene cuenta bancaria, según Banco Mundial, y la penetración de tarjeta de crédito específicamente es aún menor), no hay spread cambiario (ese 2% a 5% que el banco aplica al pagar en moneda extranjera) y no hay declinaciones por fraude internacional ni bloqueos preventivos. Es un método de pago más barato, más rápido y más incluyente que el incumbente.

Eso es lo que está en juego, y por eso el siguiente paso no es solo Pix-Argentina, es todos los sistemas instantáneos de la región hablándose entre sí. En abril el presidente Petro le pidió formalmente a Brasil que extienda Pix a Colombia, pese a que su país ya tiene Bre-B operando. Brasil estudia internacionalizar Pix vía sus bancos con presencia regional. La fragmentación regulatoria es real y va a ralentizar el proceso. Cada banco central tiene su agenda. Pero la dirección está dada, y el primer caso ya está vivo. Para el operador de delivery, e-commerce o retail en LATAM, la pregunta hoy no es si esto va a llegar a su mercado. Es si su pasarela está lista para sumar un método instantáneo cuando se abra el país de al lado, y cuánto del margen que hoy se le va en comisiones de tarjeta podría defender en los próximos dos años.

Fuente: BlockEden · El Financiero · Infobae Colombia · American Industrial Magazine

The Bottom Line

El patrón de la semana es simple: la capa visible vende, la capa de abajo decide. Las cuatro noticias cuentan la misma tesis desde ángulos distintos. La pelea por el cliente se está moviendo a infraestructura que no aparece en la home page.

Tres preguntas valen la pena este trimestre. Cuántos de tus puntos físicos pueden convertirse en dark store sin construir nada nuevo. Qué tan limpios están tu catálogo, inventario y SLA para que un agente de IA te rankee bien. Si tu pasarela está lista para sumar un pago instantáneo cross-border cuando se abra el país de al lado.

Tres señales para mirar en los próximos 90 días. La curva real de pedidos por hora en CDMX, Guadalajara y Monterrey el día del primer partido del Mundial. El reporte Q2 de DoorDash e Instacart con el porcentaje de volumen desde ChatGPT y otros agentes IA. El siguiente movimiento de Pix cross-border, especialmente si llega a México, Colombia o Chile antes del cierre de 2026.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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Este es el primer caso de éxito de Voces del Delivery. Kleber Molina es Director General de KOBE, cadena ecuatoriana de QSR japonés con 23 locales en 4 ciudades. Llegó al rol con 25 años de experiencia en restaurantes y un mandato claro: convertir un buen negocio en uno escalable. En este episodio no habla de teoría — habla de lo que pasó cuando transformó la operación de delivery de KOBE con Picker como socio estratégico.

Lo que KOBE logró

En tres años, los resultados hablan solos:

• Costo por pedido reducido en un 75%. La flota propia tenía un costo por pedido que era inviable para escalar. Con el modelo híbrido on-demand, ese número cayó en tres cuartos.

• Flota interna reducida a la mitad, con mayor volumen. La reducción fue orgánica no se suprimieron plazas, simplemente se quedaron con quienes entendieron que la eficiencia los beneficiaba a ellos también.

• Tiempo de entrega bajó de 60+ minutos a 45. Al desglosar los tiempos por etapa, KOBE identificó dónde tenía control real y enfocó ahí la mejora.

• El delivery pasó del 25% al 42% de la venta total. Con un modelo que ya no se frena al crecer, pudieron empujar la demanda con confianza.

• El 25% del delivery total hoy pasa por canales propios. Y con eso viene algo que las plataformas de terceros no dan: la data granular del cliente.

• WhatsApp representa el 50% del volumen de canales propios. Arrancó como un canal complementario sin grandes expectativas. Hoy es el canal de mayor peso.

• Transacciones totales duplicadas en tres años. El resultado de hacer las cosas en el orden correcto.
  

Para directores de operaciones o founders que están construyendo o transformando un canal de delivery propio, este episodio tiene mucha carne.

📰 Resumen de la semana

Esto es lo que cubrimos esta semana en Picker Radar:

• La obligación inédita de pagar utilidades (PTU) a repartidores de Uber, Rappi y DiDi en México, y por qué el cheque puede ser modesto.

• Por qué el robot de delivery no va a reemplazar al rider en LATAM por una década más, según el cálculo de Barclays.

• La carrera del quick commerce y la ventaja estructural de las 3,162 tiendas de Walmart México contra Amazon y Mercado Libre.

• El mercado de farmacia digital en LATAM se cuadruplica para 2033 mientras las cadenas físicas pierden al paciente crónico.

01 — REGULACIÓN

Uber, Rappi y DiDi tienen que pagar utilidades (PTU) por primera vez en México

En México, las empresas reparten cada año el 10% de su utilidad fiscal entre los trabajadores, una obligación llamada PTU que existe desde hace seis décadas y de la cual las plataformas de reparto estaban exentas hasta hace unos meses. La reforma laboral de julio de 2025 levantó esa exención y obliga desde abril de 2026 a Uber, Rappi y DiDi a pagar PTU a todo repartidor con más de 288 horas trabajadas en el año anterior y un ingreso mensual mínimo según categoría de vehículo. El padrón potencial supera los 1.3 millones de trabajadores ya inscritos en el sistema de seguridad social mexicano (IMSS). Uber, Rappi y DiDi tienen hasta el 30 de mayo para pagarles. La multa por incumplimiento es de hasta $586,550 pesos por cada repartidor afectado, una sanción que escala rápido con el tamaño del padrón.

El cálculo se hace sobre la utilidad fiscal que declara la entidad legal mexicana de cada plataforma, no sobre los ingresos consolidados del grupo. Pero hay algo que no todos saben, y es que las multinacionales tech operan típicamente con estructuras de precios de transferencia: la subsidiaria local le factura sus servicios a la matriz extranjera al costo más un margen mínimo, lo que deja la utilidad fiscal local pequeña por diseño. Es una práctica documentada por la OCDE y vigilada por el SAT, la autoridad fiscal mexicana. A esto se suma que varias de estas subsidiarias probablemente operan en pérdida en el país: Uber recién alcanzó rentabilidad global en 2023, Rappi reportó cuatro trimestres consecutivos rentables a fines de 2025 tras una década de pérdidas y DiDi mantiene su operación local fuera del escrutinio público. Esto significa que a nivel legal la obligación de pagar utilidades está regulada, pero en la práctica puede que el cheque sea modesto o ni siquiera exista.

Fuentes: Expansión MX · El Imparcial · KPMG México · Yahoo Noticias

02 — LOGÍSTICA AUTÓNOMA

El robot no va a reemplazar al rider por mucho tiempo

Barclays publicó esta semana un cálculo del costo unitario de entregar con robot o dron en Estados Unidos y Europa, donde el rider humano sale caro. Una orden autónoma cuesta hoy entre US$5 y US$7 en esos mercados, US$3 a US$4 menos que pagarle a una persona, con proyección de bajar a US$1 cuando la tecnología escale. A penetración madura, las plataformas globales capturarían US$16,000 millones anuales en utilidades extra solo por sustituir flota humana. Pero el catch es que la curva de adopción avanza despacio incluso en los mercados maduros: hoy menos del 1% de las órdenes de food delivery en el mundo se entregan de forma autónoma, y Barclays proyecta apenas 2% para 2030 y 10% hacia 2035. Los grandes ya están armando posición: DoorDash con Serve Robotics y Uber Eats con Starship Technologies, ambos invirtiendo ahora para capturar el aprendizaje operativo antes de que el costo unitario se desplome.

Para LATAM el reloj corre distinto. Un rider en Ciudad de México, Bogotá o São Paulo cuesta una fracción de lo que cuesta uno en San Francisco, así que el robot a US$5 todavía no le compite al humano y el payback solo aparece cuando el costo unitario baje cerca de US$1. Sumando ese desfase de costo a los marcos regulatorios pendientes para vehículos autónomos en la mayoría de los países de la región, lo razonable es que la entrega autónoma deje de ser anécdota en LATAM alrededor de 2033-2034 y llegue al 5-10% de las órdenes recién pasado 2038. Quien quiera estar listo el día que el robot baje al precio del rider tiene una década por delante para ordenar la operación, no diez meses.

Fuentes: PYMNTS

03 — QUICK COMMERCE

Walmart México arranca el quick commerce con la red física que toma años replicar

Walmart México presentó este abril su plan de Quick Commerce para reducir el tiempo de entrega a domicilio de 90 a 30 minutos, apalancado en la red de retail físico más extensa del país: 3,162 tiendas y clubes distribuidos en más de 580 ciudades entre formatos Walmart Supercenter, Bodega Aurrera, Mi Bodega, Walmart Express, Superama y Sam's Club. La empresa, liderada por Ignacio Caride, invertirá $43,000 millones de pesos en 2026, un 10% más que el año anterior, y planea sumar 1,500 tiendas y clubes nuevos entre 2026 y 2029, además de dos centros automatizados (CEDIS) en Guanajuato y Tlaxcala para 2027. Antes de cerrar el año, todas las tiendas Walmart Express van a estar equipadas con 1.7 millones de etiquetas electrónicas y 180,000 rails EdgeSense que conectan inventario, precio y demanda en tiempo real.

La ventaja de Walmart en la carrera del quick commerce es geográfica antes que tecnológica. La fórmula del segmento exige que la mercadería esté físicamente cerca del cliente, y Walmart ya tiene esa proximidad construida durante décadas, con cinco millones de clientes diarios atendidos en sus tiendas y la posibilidad de convertir cualquier sucursal en dark store de proximidad sin levantar infraestructura nueva. Los competidores parten desde atrás: Amazon Now apenas opera en 10 ciudades mexicanas con cobertura parcial dentro de cada una, apoyándose en infraestructura externa para llegar a la última milla, y Mercado Libre todavía depende de centros de fulfillment regionales para tiempos por debajo de una hora. Construir esa capilaridad cuesta años de capex y permisos. El catch para los retailers que hoy dependen de plataformas de delivery como brazo de salida es que un Walmart físicamente cerca del consumidor puede pelear el mismo pedido sin pagar comisión a un intermediario, comprimiendo el margen del modelo agregador justo donde más volumen había.

Fuentes: El Financiero · Walmart México · Xataka MX · About Amazon México

04 — FARMACIA DIGITAL

El paciente latino ya no entra a la farmacia, y la categoría digital se cuadruplica para 2033

La farmacia digital en América Latina vale hoy unos US$6,180 millones y, según Mordor Intelligence, va a llegar a US$22,930 millones en 2033. Es casi cuatro veces el tamaño actual en menos de una década, con Brasil y México empujando casi todo el crecimiento. El comprador joven escoge conveniencia y entrega a domicilio antes que cercanía a una sucursal, y la cadena con más locales ya no es la que captura ese consumidor. En Brasil las tres mayores redes (Drogasil, Droga Raia y Pague Menos) lideran un sector que movió R$118,500 millones en 2025, casi 15% más que el año anterior. Pague Menos integró además su plataforma con WhatsApp Pay y reportó un crecimiento de +15% en canal digital tras el movimiento.

México juega esa pelea por detrás. El país tiene 65,000 farmacias físicas que siguen tratando lo digital como canal complementario, mientras nuevas plataformas online como Farmalisto, FarmaSmart y Prixz capturan al paciente joven con receta crónica. Las ventas online pesan ya 16% del total y, según IMARC, van a llegar al 25% en 2028: en menos de tres años, una de cada cuatro recetas mexicanas se va a procesar fuera del mostrador. Colombia y Chile muestran variaciones del mismo problema. En Bogotá el ganador es Rappi, que metió la entrega de medicamentos dentro de su app de quick commerce y se quedó con el segmento sin que ninguna cadena local respondiera a tiempo. En Santiago las tres dominantes concentran el 90% del mercado físico, pero ninguna armó una app propia que les compita en digital. La pregunta para cualquier farmacia con red física en la región dejó de ser si va a tener canal digital; ahora es si va a pelear por la receta crónica en el celular antes de que el paciente se quede pegado a una app y no vuelva en los próximos cinco años.

Fuentes: Mordor Intelligence · Expansión MX · Mercado&Consumo BR · BioBio CL

THE BOTTOM LINE

• El patrón de la semana es contraintuitivo. Mientras la prensa global celebra robots y plataformas como el futuro, en LATAM lo que está moviendo la cancha es el activo físico construido durante décadas. Walmart no necesita drones para ganar el quick commerce, le basta con 3,162 tiendas y software encima. Las plataformas globales que crecieron sin red propia ahora cargan con la cuenta regulatoria que durante años pudieron esquivar. Y la farmacia tradicional, con 65,000 puntos físicos, está perdiendo al paciente crónico justamente porque tradujo poco de esa red en código.

• Tres preguntas valen la pena antes del próximo trimestre. Primero, cuántos puntos físicos tiene tu operación cerca del consumidor recurrente, y qué porcentaje de ese volumen puede capturar otro player antes que tú. Segundo, qué tan profunda es la capa de software encima de esa red, o si la sucursal sigue siendo solo sucursal y el ticket crónico se está yendo a una app. Tercero, qué parte de tu unit economics depende de costos que el regulador o un competidor con escala física puede cambiarte la próxima semana.

• Tres señales para mirar en los próximos 90 días. El 30 de mayo, cuánto declaran realmente Uber, Rappi y DiDi en PTU para sus repartidores mexicanos. En las semanas siguientes, la velocidad real de despliegue de Walmart Express con su capa de software EdgeSense en las primeras tiendas convertidas a quick commerce. Y cuánto tarda la primera cadena tradicional de farmacia en LATAM en lanzar un canal digital propio que le compita a Rappi en la categoría más rentable de la tienda. Tres números, tres calendarios concretos.

📰 Esto fue todo por esta edición de Picker Radar. Si te resultó útil, compártelo o responde con tus impresiones. Nos vemos la próxima semana con más insights del mundo del delivery.

Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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