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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. El retail busca entrar en otros momentos de consumo con restaurantes

2. Uber recorta 10% de su plantilla

El retail busca entrar en otros momentos de consumo con restaurantes

🇺🇸 🇦🇷 🇲🇽 🇧🇷

La noticia en 10 segundos

• El 3 de septiembre Walmart anunció que suma Dunkin a su app, tres meses después de Subway. Arranca con 150 locales dentro de sus tiendas y quiere llegar a la mayoría de los 10,000 que la cadena tiene fuera de ellas.

• Amazon vende pedidos de Grubhub dentro de Amazon.com desde 2024, y en marzo Alexa+ empezó a tomar pedidos de Uber Eats y Grubhub conversando.

• En LATAM lo intentan Mercado Pago en Argentina y Totalplay en México. El 2 de septiembre Magalu abrió su propio delivery de comida en más de 400 ciudades de Brasil.

El jueves 3 de septiembre Walmart anunció que Dunkin entra a la pestaña Restaurants de su app en Estados Unidos con café y donas que salen por la misma red de reparto que le lleva el súper al cliente.

Va a arrancar con los 150 Dunkin’ que están dentro de sus tiendas y planea seguir con la mayoría de los 10,000 de afuera. En junio había empezado con Subway en tiendas de seis estados, con la meta de llegar a los cerca de 1,400 que tiene dentro de sus tiendas: el sándwich llega con su servicio Express en 30 minutos o menos, al precio del mostrador y en el mismo carrito que la despensa.

Walmart ya tiene la red para hacerlo

Un café y una dona no le pagan el viaje a nadie, pero Walmart los sube a un reparto que ya sale todos los días. El 90% de la población de Estados Unidos vive a menos de 10 millas de una de sus tiendas, unos 16 kilómetros. En el segundo trimestre sus ventas con entrega desde tienda crecieron cerca de 43%, y más de un tercio de esos pedidos llegó en menos de tres horas.

Amazon llegó por medio de socios

Desde mayo de 2024, Amazon.com y su app de compras venden pedidos de Grubhub, y el cliente Prime tiene Grubhub+ incluido mientras siga en la membresía: un beneficio que vale 120 dólares al año. La entrega la hace Grubhub.

En marzo le sumó la voz. Alexa+ toma pedidos de Uber Eats y Grubhub en conversación: el cliente pregunta por el menú y cambia el pedido a mitad de la charla.

En LATAM también está sucediendo

Me parece que todos persiguen lo mismo. Una app de retail se abre cuando toca la despensa o una compra grande, y con los restaurantes quiere estar también en el desayuno, la comida y el antojo de la noche. El cliente que entra por un café ya tiene el carrito abierto, y agregar las pilas o el detergente que le faltaban le cuesta un clic.

Mercado Libre metió el delivery de comida en la app de Mercado Pago en 2022, con Argentina como primer país y sin flota propia. El restaurante recibía el pedido en la terminal con la que ya cobraba y lo mandaba con su repartidor. En septiembre de 2025 llegó a Rosario con más de 350 locales, después de CABA, AMBA y Córdoba.

Totalplay, la empresa de internet y televisión de Grupo Salinas, abrió Totalplay Restaurantes en agosto de 2023 dentro de su app y solo para sus suscriptores. El restaurante paga una afiliación única más una comisión por pedido, y la plataforma asigna un repartidor que entrega en un radio de unos tres kilómetros.

Ninguna de las dos publica cuántos pedidos de comida mueve, y es el número que me gustaría saber.

El 2 de septiembre, un día antes que Walmart, Magalu abrió delivery de comida dentro de su app, que usan 50 millones de personas al mes, con cerca de 23,000 restaurantes en más de 400 ciudades del interior de Brasil. Magalu vende electrodomésticos que el cliente compra de vez en cuando, y con la comida busca que abra la app varias veces al mes. Lo opera aiqfome, la app de delivery que compró en 2020: cobra de 7% a 8% de comisión y solo cerca de uno de cada diez pedidos sale con sus repartidores, el resto lo entrega el propio restaurante.

Fuente: Walmart · Restaurant Dive · Exame

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Uber recorta 10% de su plantilla

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La noticia en 10 segundos

• El 2 de septiembre Uber anunció que recorta cerca del 10% de su plantilla, unas 3,300 personas según Bloomberg y TechCrunch. Uber no confirmó la cifra.

• Sus tres negocios de delivery (Restaurants, Retail y Direct) pasan a una sola estructura.

• Para los restaurantes de Uber Eats no cambia la operación, según la compañía. Nadie ha dicho cuántos recortes caen en LATAM.

El miércoles 2 de septiembre Dara Khosrowshahi les escribió a sus empleados que Uber va a recortar cerca del 10% de la plantilla. Bloomberg y TechCrunch calcularon unas 3,300 personas.

Casi la mitad de los equipos de una o dos personas desaparece, se van capas de gerencia y el personal se concentra en Nueva York y San Francisco. Khosrowshahi no culpó a la IA: con los ingresos casi triplicados en cinco años, la empresa acumuló “more layers, more coordination, more fragmented ownership”.

Restaurantes, retail y Direct quedan bajo un mismo techo

Uber manejaba tres verticales de delivery por separado. Restaurants es la comida de Uber Eats, Retail son el súper y las tiendas dentro de la app, y Direct es el servicio con el que Uber les reparte a los comercios los pedidos que venden por su propia web, WhatsApp o teléfono. Ahora responden a una sola estructura, también a nivel país.

El reacomodo llega con la compra de Delivery Hero en curso. Si cierra en el segundo semestre de 2027, PedidosYa de Argentina, Perú, Uruguay y otros diez países pasa a un Uber que ya tiene su delivery en un solo equipo.

Fuente: TechCrunch · CNBC · La Tercera

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Takeaways de la semana

1. Restaurantes y retail se están juntando desde las dos puntas. Walmart, Amazon y Magalu sumaron comida de restaurantes a apps hechas para la despensa, y en la misma semana Uber puso comida, súper y Direct bajo una sola estructura.

2. En LATAM, los que lo intentaron ya tenían al cliente adentro por otra razón. Mercado Pago arrancó desde la billetera, Totalplay desde la suscripción de internet y Magalu desde una app que usan 50 millones de personas al mes. El restaurante llegó después, montado sobre esa visita.

3. Uber ordenó su delivery en un solo equipo antes de sumar PedidosYa en 13 países de la región. Cuando la compra cierre en 2027, la integración va a entrar a una casa que ya se reacomodó.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Soriana reduce su fuerza laboral en un 5% gracias a la tecnología

2. DiDi Food puso el alta de restaurantes en WhatsApp

Soriana reduce su fuerza laboral en un 5% gracias a la tecnología

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La noticia en 10 segundos

• La plantilla de Soriana pasó de 86,259 a 82,064 personas entre junio de 2025 y junio de 2026, según su reporte trimestral. Son 4,195 plazas en doce meses.

• Al cierre de 2025 tenía 995 cajas de autocobro en 180 tiendas y clubes, contra seis en 2021, y está instalando 600 más. Un registro de personal que ocupaba unas cuarenta personas hoy corre con dos y soporte de IA.

• Falabella y Cencosud sacaron 5,254 personas en el primer semestre. Sumando a SMU, el retail chileno lleva 6,155 plazas menos en 2026.

Soriana cerró junio con un 4.9% menos en empleados en comparación al año anterior. Pasaron de 86,259 a 82,064 personas en 12 meses. Son 4,195 personas que fueron reemplazadas por alguien o “algo”.

El empujón que necesitaba Soriana para empezar a automatizarse viene de la nómina misma. Su informe anual de 2025 señalaba que los aumentos de doble dígito al salario mínimo eran uno de sus mayores gastos, y encima corre la reforma que baja la jornada de 48 a 40 horas en cinco años. En un supermercado el costo laboral pesa cerca del 80% del gasto operativo, así que era lo natural empezar a buscar eficiencias ahí.

¿Cómo lo lograron? Aumentando los cajeros de autocobro e introduciendo IA en ciertos procesos. Al cierre de 2025 la cadena contaba 995 cajas de autocobro repartidas en 180 tiendas y clubes, contra seis nada más que tenían en 2021: en cinco años multiplicaron ese parque por 166. Actualmente está instalando 600 más, un 60% adicional que lo deja cerca de las 1,600 cajas. En oficinas centrales, por el otro lado, un proceso de registro de personal que antes ocupaba unas cuarenta personas hoy corre con sólo dos y soporte de IA.

Cuánto se ahorra de verdad con una caja de autocobro

Roberto Solano, de Monex, le puso números al autocobro en el retail mexicano: una reducción neta de 15% a 18% del costo laboral total de operación de tienda, y de hasta 66% en el área de cajas. Hoy el 43% de las transacciones ya no pasan por un cajero, y una sola persona alcanza a supervisar seis pantallas.

Además, caben cuatro terminales de autocobro en el espacio que ocupaba una sola caja convencional, así que la tienda multiplica capacidad de cobro en hora pico sin agrandar el local.

Pero no todo es bueno: la eficiencia tiene un costo que las cadenas descubren después. Las mediciones de ECR Loss ponen la merma del autocobro en 3.5% de las ventas contra 0.21% de una caja atendida, más de dieciséis veces. En el cajero convencional, el humano ayuda a cerrar la venta, desbloquear problemas, etc. En el autocobro no funciona igual. La verdadera pregunta es si ese ahorro en personal justifica esa diferencia de merma, o cómo resolverla con tecnología.

Falabella, Cencosud y SMU van en la misma dirección

Falabella pasó de 79,848 trabajadores en diciembre de 2025 a 76,666 en junio, 3,182 menos en todos sus mercados. Cencosud bajó de 117,170 a 115,098 en el mismo lapso. Entre las dos son 5,254 personas en seis meses, y sumando a SMU el conteo llega a 6,155 en lo que va de 2026. Medido desde sus máximos de contratación, Falabella y Cencosud acumulan más de 65,000 plazas menos.

Ninguna de las dos venía de un trimestre malo. Los recortes salieron mientras reportaban utilidades, y las explicaciones que dieron se repiten de país en país: ecommerce que necesita menos gente en piso, autoservicio, cierre de locales poco eficientes y automatización de procesos.

Fuente: El CEO · La Crónica de Hoy · Diario Financiero

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DiDi Food puso el alta de restaurantes en WhatsApp

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La noticia en 10 segundos

• El 1 de septiembre, en la segunda edición de su foro para restauranteros, DiDi Food presentó DiMi, un asistente que da de alta restaurantes desde WhatsApp.

• El alta baja a 14 horas, 68% más ágil que el proceso anterior, y ocho de cada diez restaurantes nuevos ya la completan por su cuenta.

• Para el cuarto trimestre quiere responder el 95% de las dudas frecuentes sin que intervenga una persona.

El 1 de septiembre, en la segunda edición de su foro para restauranteros, DiDi Food presentó DiMi, un asistente que corre sobre WhatsApp y deja al restaurante recibiendo pedidos en 14 horas.

Lo que se comprime ahí es la carpeta. Acta constitutiva, RFC, comprobante de domicilio, carta menú, fotos de los platillos y la cuenta bancaria, revisados a mano por alguien del otro lado que regresaba el trámite cuando una foto salía borrosa. Ese ida y vuelta era el que se llevaba los días.

La plataforma calcula el proceso 68% más ágil y ocho de cada diez restaurantes nuevos ya se dan de alta solos. Para Kirsten Pan, directora general de DiDi Food para Latinoamérica, salir a vender en línea no debería depender del tamaño del equipo que el negocio tenga detrás.

Para el cuarto trimestre el asistente tiene que contestar facturación, cancelaciones y optimización de menú, con la meta de resolver el 95% de las consultas frecuentes sin personas de por medio, y llevar adentro del chat una calculadora de margen.

Si tienes un canal donde los comercios se dan de alta contigo, las 14 horas son la referencia contra la que te van a comparar.

Fuente: DPL News · The Market Think

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Takeaways de la semana

1. La automatización de las dos entró por el escritorio: Soriana en el registro de personal y en la caja, DiDi Food en el alta de comercios. La ruta y la entrega siguen operando igual que el mes pasado.

2. El recorte de nómina del retail latinoamericano está ocurriendo con las cuentas en orden. Falabella y Cencosud sacaron 5,254 personas en el semestre mientras reportaban utilidades, así que esperar a un mal trimestre para verlo llegar es esperar la señal equivocada.

3. Cuando dar de alta a un comercio pasa de días a 14 horas, la pelea por ese comercio se muda al arranque. El restaurante que tarda una semana en abrir contigo tiene la comparación a un chat de distancia.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. El decreto 0991 de Colombia puede hacer que las apps paguen 7 veces lo que el repartidor gana.

2. En Quito se empiezan a registrar los repartidores de las cinco apps.

El decreto 0991 de Colombia puede hacer que las apps paguen 7 veces lo que el repartidor gana

🇨🇴

La noticia en 10 segundos

• El 13 de agosto, Alianza In (gremio de apps en Colombia) publicó las cifras que podría dejar el Decreto 0991. Sostiene que el costo de seguridad social está desproporcionado y que sube más de 200% para los repartidores de menor ingreso.

• El ejemplo del gremio: un repartidor que hace una sola entrega en el mes y obtiene 10,000 pesos le genera a la plataforma una obligación de cerca de 76,000 pesos, solamente por riesgos laborales.

• La escala: cerca de 625,000 repartidores entregaron al menos una orden durante un año a través de plataformas en Colombia.

Cubrimos el Decreto 0991 de Colombia hace unas semanas, recién firmado por el gobierno de Gustavo Petro a tres días de entregar el poder. Este 13 de agosto, Alianza In —el gremio que agrupa a Rappi, DiDi Food y las demás plataformas del país— publicó un análisis de las matemáticas de ese decreto.

Un repartidor que hace una sola entrega en todo el mes y por esta se lleva solo 10,000 pesos de ganancia le genera a la plataforma una obligación de cerca de 76,000 pesos, solamente en riesgos laborales. Siete veces y media lo que ganó quien hizo el viaje.

El aporte por riesgos laborales está mal estipulado

Riesgos laborales es el seguro que cubre al repartidor si se accidenta trabajando: atención médica, incapacidad, pensión de invalidez. En Colombia lo paga siempre quien contrata, nunca el trabajador, y el decreto mantiene esa lógica cargándoselo completo a la plataforma. En el caso de repartidores en moto, se calcula con un 4.35% sobre la base de cotización, que es el 40% de lo que el repartidor facturó.

Así queda el mes de un repartidor que facturó cinco millones de pesos:

El problema se da cuando la remuneración del repartidor es menor a un salario mínimo. Salud y pensión bajan con él: el decreto aproxima esa base por cuartos de salario mínimo, así que quien recibió hasta un cuarto cotiza sobre un cuarto y se le acredita una semana de pensión, quien llegó a la mitad cotiza sobre la mitad y se le acreditan dos, y así hasta el mínimo completo.

Pero riesgos laborales no sigue el mismo concepto. Ahí se fijó un piso de un salario mínimo entero, que en 2026 son 1,750,905 pesos, y se cobra sin importar el verdadero monto que generó el repartidor.

Y ahí está el problema, porque la base de cómo funcionan estas aplicaciones de gig economy es que uno puede salir a repartir en su tiempo muerto o simplemente no dedicarle tiempo completo a ese rol. Si en todos los casos la app debe pagar siempre el mismo valor de riesgos laborales, la app puede empezar a restringir ese tipo de repartidores.

Cuántos repartidores colombianos entran en ese caso —los que hacen unos pocos pedidos al mes— es el número que me gustaría saber, pero nadie lo publica. Alianza In cuenta 625,000 personas que entregaron al menos una orden en el año, sin decir cuántas hicieron solo esa. Antonio Sanguino, exministro de Trabajo, responde que hoy más de 440,000 repartidores tienen acceso a seguridad social. Solo las apps saben cuánto les costará esto, y cada una deberá plantearse qué estrategia usar para afrontar el gasto: restringir ese uso limitado de los repartidores o la vieja confiable de traspasarle el costo al consumidor final.

Fuente: El Colombiano · El Tiempo · Portafolio

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En Quito se empiezan a registrar los repartidores de las cinco apps

🇪🇨

La noticia en 10 segundos

• El 13 de agosto el Municipio de Quito y la CITEC firmaron con PedidosYa, Uber Eats, inDrive, Rappi y Volt Delivery el Registro Único Digital del Servicio de Delivery.

• Es voluntario y gratuito. Pide cédula, licencia, contacto, las plataformas donde trabaja y hasta cinco placas, y entrega una credencial QR virtual que administra la Agencia Metropolitana de Tránsito.

• Al 21 de agosto llevaba 2,346 inscritos, y las asociaciones de repartidores reclaman que el acuerdo se firmó sin ellas.

Hace unas semanas, tras tres mesas técnicas con la Secretaría de Seguridad, la Agencia Metropolitana de Tránsito y la Policía, el municipio firmó con cinco plataformas que compiten entre sí —PedidosYa, Uber Eats, inDrive, Rappi y Volt Delivery— el Registro Único Digital del Servicio de Delivery. El repartidor entrega cédula, licencia, contacto, las apps donde trabaja y hasta cinco placas. A cambio recibe un QR virtual con los datos clasificados como reservados y verificables por los Agentes Civiles de Tránsito en los controles.

Lo que las plataformas pusieron sobre la mesa

El registro es la parte visible del convenio. Adentro hay algo más grande: las plataformas se comprometieron a compartir información confidencial con el municipio, mapas de calor incluidos, para control del tránsito y del espacio público.

La CITEC, que firmó el convenio junto a las plataformas, es la cámara de tecnología del sector. Su directora ejecutiva, Sofía Merino, defendió el registro por el precio: arranca de inmediato y la ciudad no pone un dólar en él. Ese es el atractivo para un municipio que lleva dos años sin sacar la ordenanza del tema.

Israel Coronel, gerente general de Volt Delivery —la única ecuatoriana del grupo, sentada a firmar junto a Uber y Rappi—, puso la razón que las plataformas dan en público: sus repartidores también vienen siendo víctimas.

Los repartidores se enteraron por la prensa

Dos asociaciones, Asoconappe y DeLey, salieron a decir que el acuerdo se cocinó sin ellas. Asistieron a una reunión, pidieron el texto completo y les contestaron que primero había que coordinar con las otras instituciones. Arturo Torres, presidente de DeLey, habla de decisiones tomadas en mesas cerradas.

Piden el documento, una mesa tripartita con los repartidores organizados, protección de datos y garantías de que el registro voluntario no termine siendo obligatorio en la práctica. DeLey agrupa a unos 300 repartidores, una fracción del universo que va a quedar inscrito.

Al 21 de agosto había 2,346 registrados. El conteo municipal de junio hablaba de más de 10,000 repartidores en Quito y unos 53,000 en el país; las asociaciones estiman 8,000 solo en las plataformas grandes de la capital. Con el número más generoso, va inscrito uno de cada cuatro en la primera semana.

La ordenanza que convertiría el registro en norma municipal lleva estancada desde su primer debate del 9 de julio de 2024, con la comisión de movilidad cargando más de veinte ordenanzas represadas.

Fuente: Extra · Expreso · El Comercio

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Takeaways de la semana

1. El costo de poner a alguien en la calle se está fijando en oficinas públicas. Colombia por la vía del aporte, Quito por la vía de la identidad. Si armas tu costo por envío con repartidores de plataforma, dos de sus variables se escriben en mesas donde no estás.

2. Un aporte que no baja con las horas trabajadas cambia a quién le conviene tener conectado. El repartidor ocasional, que es la base sobre la que se construyó el modelo, es el primero que deja de salir a cuenta.

3. Las dos medidas están firmadas y ninguna está operando. El decreto colombiano espera que el Ministerio de Salud certifique sus sistemas y el registro quiteño lleva una cuarta parte de la base inscrita. El papel va meses adelante de la calle.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. El precio de una cuenta de repartidor en el mercado negro

2. La ola de devoluciones del Mundial todavía no tiene número

3. Uno de cada cinco paquetes falla en el primer intento

El precio de una cuenta de repartidor en el mercado negro

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La noticia en 10 segundos

• El viernes 21 de agosto ASPEC alertó por los robos de encomiendas en apps de delivery en Perú. El repartidor marca el pedido como entregado y desaparece.

• Debajo hay un mercado con precios por país. En Perú una cuenta va de S/70 a S/100 —US$19 a US$27—; en Chile de 20,000 a 120,000 pesos —US$22 a US$128—; en Colombia, un perfil de Rappi llega a US$160.

• Bloquear cuentas alimenta ese mercado. Rappi bloqueó más de 2,300 cuentas en Bogotá en abril por multicuenta, inconsistencias y alquiler de perfiles, y los domiciliarios salieron a protestar.

El viernes, ASPEC salió a decir en voz alta lo que los usuarios peruanos llevaban meses reportando: pedidos que la app da por entregados y que nunca llegaron. El repartidor deja de contestar. La cuenta se cae del sistema.

Fui a buscar de dónde salen esos repartidores y terminé en el mercado que los surte. Una cuenta cuesta entre 70 y 100 soles, unos veinte dólares, en grupos de Facebook con casi cinco mil miembros. Los vendedores prometen activarla en menos de un día contra una foto del DNI por los dos lados y un número de teléfono sin estrenar.

Estuve un rato con esos precios abiertos en el navegador antes de escribir el resto.

El precio sube con la antigüedad de la cuenta

En Chile, una investigación de T13 encontró perfiles de Uber Eats, Rappi y PedidosYa entre 20,000 y 120,000 pesos, vendidos por redes sociales y Facebook Marketplace. El precio se mueve según tres cosas: la plataforma, el vehículo y la antigüedad de la cuenta.

Esa tercera variable es la que vale la pena mirar dos veces. Una cuenta vieja cuesta más porque ya pasó la verificación, y la verificación es un examen que se toma una sola vez. Lo que el mercado está cobrando, en el fondo, es el momento del registro.

En Colombia el mismo perfil vale más. La firma de identidad Intexus ubica las cuentas falsas de Rappi hasta en 160 dólares, el precio más caro que encontré en la región, y el catálogo ya no se limita a cuentas prestadas: hay documentos manipulados, tomas de cuenta por terceros y deepfakes para pasar el reconocimiento facial.

El dato chileno tiene un año encima, y eso me deja incómodo. La investigación de T13 salió en agosto de 2025. Si entonces una cuenta llegaba a 120 mil pesos, hoy puede valer el doble o la mitad, y no encontré a nadie que lo haya vuelto a medir.

Cada bloqueo masivo le pone clientes al mercado

En abril, Rappi bloqueó más de 2,300 cuentas en Bogotá por uso de múltiples cuentas, inconsistencias en la información financiera y alquiler de perfiles. Los domiciliarios salieron a la calle a pedir revisión caso por caso.

Buena parte de ellos son migrantes venezolanos. El que pierde la cuenta y necesita trabajar el jueves no espera a que revisen su caso: compra otra y sigue repartiendo.

El número que cerraría esta historia sería el precio de una cuenta en Bogotá antes y después de esos bloqueos. Lo busqué durante un buen rato, sin suerte. Nadie lo publica, y probablemente sea el indicador más honesto que tiene el sector sobre si sus controles sirven de algo.

Lo que la verificación no alcanza a ver

inDrive corre un liveness check facial y verificaciones aleatorias de madrugada. DiDi usa reconocimiento facial y marca los perfiles que no coinciden. PedidosYa exige siete etapas de registro con tres revisiones documentales, y Uber Eats se sumó en Chile a la Alianza IN, un convenio con la Subsecretaría de Prevención del Delito, con certificado de antecedentes actualizado cada seis meses y reconocimiento facial aleatorio. Todas verifican al que se registra.

El problema es el martes siguiente. Quien toca la puerta a las ocho de la noche pudo no haber pasado por ninguna de esas etapas, y el cliente que reclama al día siguiente descubre que esa cuenta ya no existe.

Fuente: El Comercio · Bloomberg Línea · El Tiempo

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La ola de devoluciones del Mundial todavía no tiene número

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La noticia en 10 segundos

• El Mundial terminó el 19 de julio y la cuenta de lo que regresó sigue abierta. Reversso había proyectado que las devoluciones de moda podían llegar a 40% por el rebote de los picos de venta.

• La base contra la cual medirlo: el 22% de los compradores mexicanos devolvió algo el año pasado y otro 14% pidió un cambio, según el Estudio de Venta Online 2026 de AMVO.

• Moda concentra 28% de las devoluciones, refacciones 12% y juguetes 9%. Tiendanube ubica la tasa de moda y calzado entre 25% y 31%, contra 11% en electrónicos.

El Mundial terminó el 19 de julio. Cinco semanas después, nadie ha publicado cuánto de toda esa venta terminó regresando.

Lo busqué en AMVO, en la prensa de negocios mexicana, en las empresas de logística inversa y en la cobertura del Hot Sale. Nada. La proyección que Reversso publicó el 17 de abril, hasta 40% de devoluciones en moda por el efecto rebote, sigue colgada ahí sin nadie que la confirme ni la desmienta.

Medido, medido, solo está el piso: el 22% de los compradores mexicanos devolvió algo el año pasado y otro 14% pidió un cambio. De todo lo que vuelve, la ropa es 28%; las refacciones, 12%; los juguetes, 9%.

Y acá hay una trampa que vale la pena desarmar. Ese 22% cuenta personas: cuántos compradores devolvieron algo alguna vez durante el año. Tu tasa de devolución mide otra cosa: qué porcentaje de tus envíos regresa. Para eso, Tiendanube da entre 25% y 31% en moda y calzado contra 11% en electrónicos. Media industria cita las dos como si fueran la misma, y por eso casi nadie sabe cuál es su propio número.

El 75% de lo que regresa sale de cuatro lugares

Ciudad de México, Estado de México, Jalisco y Monterrey. Las mismas calles por donde tus motos ya pasan todo el día, ahora con una caja de vuelta.

Ese viaje de vuelta toma catorce días hábiles. Cuando el cliente deja la caja en un punto de recepción en vez de esperar la recolección, cinco. Son nueve días con un producto que sigue siendo tuyo, ocupando espacio y perdiendo temporada.

Los tres reclamos logísticos más frecuentes del comprador mexicano, según el mismo estudio: entrega maltratada, 45%; plazo incumplido, 38%; pedido incompleto, 33%. Ninguno de los tres se resuelve en la tienda.

Fuente: AMVO · El Financiero · The Logistics World

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Uno de cada cinco paquetes falla en el primer intento

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La noticia en 10 segundos

• Cerca del 20% de los paquetes de ecommerce no se entrega en el primer intento, según Harvard Business Review, y en México puede ser mayor.

• En temporada alta las excepciones por cliente ausente van de 20% a 25% y las de dirección incorrecta rondan 30%, según Envíoclick.

• Cada entrega fallida cuesta US$17.20 en promedio, según Loqate, y 54% de los comercios absorbe ese sobrecosto.

México acaba de salir del Hot Sale y el Mundial pegados, con las paqueterías vaciando el rezago de uno mientras arrancaba el otro. Contra ese fondo, el número que todos repiten es viejo: cerca del 20% de los paquetes de ecommerce no se entrega en el primer intento. Ilan Epelbaum, director general de Mail Boxes Etc. México, dice que acá es peor, entre direcciones sin nomenclatura clara y paquetes que nadie puede dejar en la puerta.

Ese 20% viene de Harvard Business Review y es un promedio global sin país. Los 17.20 dólares por entrega fallida que cita todo el sector salieron de una medición de Loqate de 2022, hecha en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania. Los seguimos repitiendo porque no hay nada mejor, y eso ya dice bastante: nadie ha vuelto a medir cuánto cuesta un segundo intento en una colonia de Guadalajara.

Jesús Beltrán, que lleva procesos de operaciones en Envíoclick, calcula que en temporada alta sus excepciones por cliente ausente rondan entre 20% y 25%, y las de dirección incorrecta cerca del 30%. “Cuando el volumen de pedidos crece, también lo hace el número de excepciones”, dice Álvaro Echeverría, CEO de SimpliRoute, cuya plataforma coordina más de 42,000 vehículos al día en la región.

Pregúntale a tu carrier cuántos envíos volvieron el mes pasado marcados como cliente ausente y cuántos como dirección incorrecta. Los dos números existen, y son tuyos.

Fuente: T21 · The Logistics World · Revista Mercado

Takeaways de la semana

1. Cuando la caja sale del almacén ya gastaste todo lo que ibas a gastar. Lo que pasa después —que no llegue, que vuelva, que haya que ir dos veces— es lo que se come el margen, y casi nunca está en el reporte que revisas.

2. Una cuenta alquilada y una dirección mal escrita terminan igual: un envío que no se puede seguir hasta una persona verificable.

3. Las dos cifras con las que el sector discute sus entregas fallidas tienen años encima y vienen de otros países. Pídele a tu carrier las tuyas antes de negociar la siguiente tarifa.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Uber Eats ya mueve casi tanto dinero como Uber (Rides)

2. ChatGPT y Claude ya toman tu pedido

3. Alsea firmó para traer Raising Cane’s a México

Uber Eats ya mueve casi tanto dinero como Uber (Rides)

🌎

La noticia en 10 segundos

• El miércoles 5 de agosto Uber reportó su segundo trimestre. Uber Eats vendió US$27,463 millones de dólares y Uber (Rides) US$28,988 millones: entre los dos ya solo quedan US$1,525 millones.

• El margen todavía no acompaña. Uber Eats deja 3.8% de utilidad operativa sobre lo que vende y Uber (Rides) deja 7.6%, el doble.

• Con ese negocio en la mano pagó US$14,800 millones por Delivery Hero, la dueña de PedidosYa, para pasar de 50 a 99 países.

El miércoles 5 de agosto Uber publicó su segundo trimestre, y el desglose por segmento dice que el delivery ya es un éxito. Uber Eats cerró con US$27,463 millones de dólares en ventas totales, antes de la comisión de Uber, y Uber (Rides) con US$28,988 millones. La diferencia entre los dos ya es mínima.

Hace siete años, en este mismo trimestre, los rides vendían 3.6 veces más que la comida. Quién lo hubiera imaginado. Y la brecha se sigue cerrando: Eats creció 26% en el año y rides 22%.

Uber Eats deja 3.8% de margen y Uber (Rides) 7.6%

Ojo con la comparación: en un pedido de Eats buena parte de esos dólares es comida que va al restaurante. Uber se queda con 19.1% de lo que mueve en comida y 25.4% en rides.

De cada dólar que mueve, la comida le deja a Uber la mitad de utilidad operativa que los rides. La dirección favorece a la comida: subió 38% en el año contra 28% de rides. Al ritmo del último año, el delivery termina siendo el motor de rentabilidad de Uber.

Y por eso la compra de Delivery Hero tiene mucho más sentido.

Invirtieron casi tres veces la revenue de un trimestre para crecer de 50 a 99 países

Uber pagó por Delivery Hero casi tres veces toda la revenue trimestral de su división de entregas. A cambio salta de 50 a 99 países: unos US$302 millones por cada mercado nuevo.

Delivery Hero llega con PedidosYa y su red de mercados. Uber compró 49 países de golpe y todos entran a competir por el margen que hoy le rinde la mitad que los rides.

Fuente: Uber Investor Relations · Motley Fool (transcript Q2 2026) · CNBC (Q2 2019)

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ChatGPT y Claude ya toman tu pedido

🇺🇸

La noticia en 10 segundos

• El 1 de julio Square publicó una app de ChatGPT y un plugin de Claude. El agente encuentra el restaurante, lee el menú en vivo y deja la orden puesta en el punto de venta y la pantalla de cocina.

• Sin comisión de marketplace. Square cobra su tarifa de siempre, 2.9% a 3.3% más US$0.30, contra el 15% a 30% que se llevan DoorDash, Uber Eats y Grubhub.

• Solo Estados Unidos. Square no opera en LATAM y el estándar de Google llegó a Canadá, Australia y Reino Unido.

Un cliente le pide a ChatGPT una pizza de la esquina y la comanda sale en la cocina. Square abrió esa puerta el 1 de julio con una app de ChatGPT y un plugin de Claude. La orden entra por Order by Cash App y cae en el punto de venta, igual que si hubiera llegado por la web del local.

Es la misma jugada que Google hizo con Ask Maps el mes pasado, por otra puerta. Square y Toast estaban en las dos.

Square no cobra comisión de marketplace por esas órdenes: cobra su tarifa de procesamiento de siempre, 2.9% a 3.3% más US$0.30. DoorDash, Uber Eats y Grubhub se llevan entre 15% y 30%.

Sobre un ticket de US$40, son US$1.46 contra US$6 a US$12.

Tampoco hay que integrar nada: los comercios con Square Online Ordering activo quedaron inscritos solos, sin API nueva ni contrato. Square dice servir a más de 4.5 millones de vendedores; los elegibles son los de comida en Estados Unidos.

Dos protocolos se pelean el pedido

Google empuja el UCP, que presentó en enero y que en comida tiene a DoorDash, Toast, Square y Uber Eats listos para implementarlo. OpenAI empuja el ACP, que construyó con Stripe.

OpenAI ya tropezó una vez. En marzo sacó su Instant Checkout de las respuestas de ChatGPT porque el inventario, los impuestos y los precios pedían actualización constante, y lo mudó a las apps de cada comercio.

Cuándo llega a LATAM

Nada de esto aplica todavía en la región. Square está hecho para Estados Unidos y siete mercados más, sin facturación en pesos ni integración con Rappi o DiDi Food.

El punto de venta de la región está en otras manos: Parrot y Soft Restaurant en México, Fudo en el Cono Sur, Toteat en Chile. Ninguno tiene hoy una app dentro de ChatGPT.

Rappi reparte ChatGPT Go desde enero en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Uruguay, y Mercado Libre metió en su app un asistente con más de cien funciones, por voz o texto.

En LATAM el agente va a entrar por la app que ya tiene al cliente adentro, y esa app cobra comisión.

Fuente: Square Press · VentureBeat · Digital Commerce 360

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Alsea firmó para traer Raising Cane’s a México

🇲🇽

La noticia en 10 segundos

• Alsea firmó un acuerdo vinculante para traer Raising Cane’s a México. Abre dos restaurantes hacia el cierre de este año y mide rentabilidad en esas dos unidades antes de acelerar.

• Entra a un tablero que ya se está llenando. KFC tiene 620 sucursales en México y Popeyes comprometió más de 300 aperturas en diez años con cuatro franquiciatarios regionales.

• Entre las cuatro cadenas grandes se proyectan de 60 a 85 aperturas solo en 2026. Raising Cane’s suma dos.

Alsea firmó un acuerdo vinculante para traer Raising Cane’s a México, una cadena de más de 950 restaurantes en 43 estados y Medio Oriente que por ventas es la tercera de pollo en Estados Unidos, detrás de Chick-fil-A y Popeyes.

Popeyes comprometió más de 300 aperturas en diez años repartidas entre cuatro franquiciatarios regionales: Border Crunch en el noroeste, Star Louisiana en el occidente, Grupo Euro en el centro y Grupo Berny en el sureste.

Cómo está el tablero hoy

KFC pesa casi tres veces las otras tres juntas

KFC tiene 620 locales contra los 217 que suman Church’s, Popeyes y Chicken Krunch, y factura 18,200 millones de pesos contra los 4,450 millones de las tres. La pelea se da por quién crece más rápido desde abajo.

Y ahí el orden se invierte. Chicken Krunch proyecta hasta 15 aperturas sobre una base de 35 locales, Popeyes hasta 18 sobre 53, y KFC hasta 40 sobre 620.

Raising Cane’s entra con dos, la apertura más chica del tablero, y con un menú que se sale del molde: pollo en tiras, sin piezas ni cubetas.

Esos 60 a 85 locales nuevos caen en las mismas ciudades donde las cuatro ya operan. Cada uno es un punto de despacho más peleando el mismo antojo a la misma hora.

Fuente: mediu · El Cronista México · Bloomberg Línea

Takeaways de la semana

1. El canal de entregas ya pesa como el negocio que lo fundó y todavía rinde la mitad. Uber Eats movió US$27,463 millones contra US$28,988 millones de los rides, y deja 3.8% de utilidad operativa contra 7.6%. Si tu plan asume que el delivery madura solo hasta el margen del mostrador, el líder mundial del canal lleva doce meses ganando tres décimas de punto.

2. La misma orden cuesta cinco veces más según por dónde entra. Un pedido que llega por un agente conectado al punto de venta paga 2.9% a 3.3% de procesamiento; el mismo pedido por marketplace paga de 15% a 30%. Misma cocina, mismo cliente, misma bolsa.

3. La categoría que más abre en México suma hasta 85 puntos de despacho este año. Cuatro cadenas de pollo frito proyectan entre 60 y 85 locales nuevos en 2026, y Raising Cane’s entra con dos más, en las mismas ciudades donde todas ya operan. Para quien reparte, es más origen en la misma zona y más pelea por el mismo repartidor en la hora pico.

📰 Esto fue todo por esta edición de Picker Radar. Si te resultó útil, compártelo o responde con tus impresiones. Nos vemos la próxima semana con más insights del mundo del delivery.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Google Maps ya toma tu pedido de comida

2. Mercado Libre superó los US$10,000 millones en un trimestre

3. Colombia firmó el decreto que regula a los repartidores

Google Maps ya toma tu pedido de comida

🇺🇸

La noticia en 10 segundos

• El jueves 6 de agosto Google metió el pedido de comida dentro de Ask Maps, su capa de IA en Google Maps: pides por voz o texto y el agente te arma el carrito.

• Los dos primeros socios son Square y Toast, que venden cajas registradoras y software de cobro. La orden entra al mismo sistema con el que el restaurante ya cobra, sin comisión de marketplace. Uber Eats llega después.

• Arranca solo en Estados Unidos. Google ya había apagado su servicio anterior de pedidos en 2024.

El jueves 6 de agosto Google metió el pedido de comida adentro de Ask Maps, su capa de IA en Google Maps. Pides por voz o por texto —“una pizza de pepperoni para recoger camino a casa”— y el agente busca restaurantes abiertos sobre tu ruta, compara el plato contra los menús y te deja el carrito armado.

Los dos primeros socios son Square y Toast. Ninguno de los dos reparte comida: los dos venden cajas registradoras y el software con el que el restaurante cobra en el mostrador. La orden que sale de Maps entra por ahí, sin comisión de marketplace en medio. Uber Eats llega después. Toast cerró junio con cerca de 180,000 locales conectados, 22% más que un año antes, y procesó US$60,700 millones de dólares en pagos durante el trimestre. Ese es el catálogo de menús que Google enchufó con un solo socio.

“This integration with Google is a direct extension of that work, bringing a new agentic ordering experience to a discovery moment guests already rely on.”— Kelly Esten, Chief Marketing Officer y Chief Operating Officer of Enterprise, Toast

Google ya había intentado esto y lo apagó

En 2024 Google apagó Order with Google, el botón de pedido que vivía dentro de la búsqueda. La razón que dio entonces: el cliente prefería pedir directo en la página del restaurante. Ahora vuelve al mismo terreno sin construir el checkout, y lo deja en manos del software que el restaurante ya usa para cobrar.

DoorDash se le había adelantado en junio con Ask DoorDash.

Cuando el cliente le pregunta a un agente en vez de abrir una app, la orden se la lleva quien tenga el menú conectado ahí adentro.

Todavía no llega a LATAM

Pedir comida, reservar hotel y comprar entradas arrancan solo en Estados Unidos. Otras funciones de Maps anunciadas el mismo día ya corren en México, Brasil, Canadá, Australia, Indonesia y Japón, así que Google ya está en la región y lo que falta es el botón de pedir.

Si tienes restaurantes en México o Brasil, pregúntale esta semana a tu proveedor de punto de venta si ya está hablando con Google. Busqué dos veces los términos de monetización y no están publicados: ni tarifa, ni comisión, ni formato de publicidad para Ask Maps.

Queda además un tramo que el anuncio ni siquiera toca. Square y Toast cobran la orden, pero ninguno de los dos tiene motos en la calle. Quien lleva la bolsa hasta la puerta lo sigue resolviendo el restaurante. Toast va a poner US$5 de crédito de su propio bolsillo en cada pedido que entre por Ask Maps desde fines de agosto, con mínimo de compra de US$30.

Fuente: Google Blog · Toast (Businesswire) · Nation's Restaurant News

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Mercado Libre superó los US$10,000 millones en un trimestre

🌎

La noticia en 10 segundos

• Mercado Libre facturó US$10,200 millones de dólares en el segundo trimestre, 50% más que un año antes, el primero de su historia arriba de los US$10,000 millones. El GMV subió 44%.

• El margen operativo cayó 550 puntos base hasta 6.7%, por inversión en logística y crédito. La acción bajó 4.31% esa tarde.

• Los envíos same-day y next-day llegaron a 225 millones, 38% más, y el 77% llegó en menos de 48 horas.

El miércoles 5 de agosto Mercado Libre reportó US$10,200 millones de dólares de ingresos en el segundo trimestre, 50% más que un año antes (43% ajustado por tipo de cambio). Es el primer trimestre de su historia arriba de los US$10,000 millones. El GMV subió 44%, hasta US$21,900 millones.

El dato que me hizo volver al reporte fue el de margen. El operativo quedó en 6.7%, por debajo del año pasado, y el neto en 4.6%. La compañía lo llama inversión: logística, crédito e inteligencia artificial, con un capex de US$441 millones de dólares en el trimestre.

La acción cayó 4.31% esa misma tarde.

225 millones de envíos rápidos en noventa días

Los envíos same-day y next-day llegaron a 225 millones en el trimestre, 38% más que hace un año. Son unos 2.5 millones de paquetes por día con promesa de entrega inmediata. De todos los envíos rápidos, el 77% llegó en menos de 48 horas.

Ese 77% no lo sostiene un algoritmo de ruteo. Lo sostienen metros cuadrados adentro de la ciudad, camionetas y gente parada en una bodega a las cinco de la mañana, y todo eso aterriza junto en la línea de margen.

El metro cuadrado que sostiene la promesa

En Chile, Megacentro anunció esta semana la segunda nave de 100,000 metros cuadrados para Mercado Libre en Buenaventura, con apertura a fines de 2026, y tiene obra en Noviciado, El Peñón, San Pedro, Coquimbo y Perú.

Según la propia Megacentro, un producto que se vende en línea necesita tres veces más superficie que uno que va a la góndola de un supermercado: hay que separarlo pedido por pedido y guardar el inventario en un solo lugar.

Si prometes entrega el mismo día, estás compitiendo por ese metro cuadrado: el mismo suelo urbano que Mercado Libre está tomando en Chile y Perú.

El mercado le castigó el margen el miércoles. La nave de Buenaventura abre igual a fin de año.

Fuente: Investing.com · Diario Financiero · The Clinic

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Colombia firmó el decreto que regula a los repartidores

🇨🇴

La noticia en 10 segundos

• El 4 de agosto, tres días antes de entregar el poder, el gobierno de Gustavo Petro firmó el Decreto 0991, la reglamentación que le faltaba a la Ley 2466 de 2025.

• La plataforma pone el 60% de salud y pensión y el 100% de riesgos laborales. Se cotiza sobre el 40% del ingreso, con piso de un salario mínimo.

• Alianza In, el gremio de las plataformas, pidió derogarlo: dice que la fórmula desconoce el ingreso real y encarece la cotización.

El 4 de agosto, tres días antes de entregar el poder, el gobierno de Gustavo Petro firmó el Decreto 0991. Es la reglamentación que le faltaba a la Ley 2466 de 2025, sancionada hacía más de un año sin instrucciones de cómo se calculan y se pagan los aportes.

Ahora hay fórmula. Esto es lo que la plataforma paga por cada repartidor conectado.

• Salud y pensión— 60% lo pone la plataforma, 40% el repartidor.

• Riesgos laborales— 100% la plataforma.

• Base de cotización— quien gana un salario mínimo o más (1,750,905 pesos colombianos en 2026) cotiza sobre el 40% de sus ingresos, con piso de un salario mínimo. Por debajo, la cuenta va por tramos de cuartos de salario mínimo.

Los 12 meses de implementación no arrancan con la firma. Empiezan a correr cuando el Ministerio de Salud certifique que el sistema aguanta el cálculo.

El gremio pidió derogarlo el mismo día

Alianza In, el gremio de las plataformas que operan en el país, salió a pedir la derogación esa misma semana. Su pelea es con la base de cálculo: la Ley 2466 manda cotizar sobre el 40% del ingreso real, y el decreto lo reemplaza por tramos de cuartos de salario mínimo.

En riesgos laborales, dice el gremio, la plataforma termina cotizando sobre un salario mínimo entero aunque el repartidor haya hecho menos que eso.

También advierte que la fórmula empuja al repartidor a frenar antes de cruzar cierto umbral de ingreso, y que pueden perderse “decenas de miles de oportunidades de trabajo”, sobre todo entre jóvenes y migrantes. José Daniel López, su presidente ejecutivo, lo dijo así: “Con este decreto, el Gobierno borra con el codo lo que entre muchos escribimos con la mano”.

Lo que sobrevive aunque el decreto caiga

Si trabajas con repartidores de plataformas en Colombia y renegocias tarifa este año, ese aporte ya está adentro del número que tu proveedor calcula hoy.

El monto final depende de cómo termine la pelea con el gobierno que entró. El 60% a cargo de la plataforma sobrevive igual: ese piso lo fija la ley.

El gobierno que lo firmó salió tres días después.

Fuente: Noticias RCN · El Colombiano · Alianza In

Takeaways de la semana

1. El pedido se pelea en el descubrimiento. Google conectó el carrito de Maps a las cajas registradoras de Square y Toast. El que tenga el menú conectado donde el cliente pregunta se queda con la orden, y con la comisión que antes pagaba por aparecer.

2. Sostener la entrega rápida cuesta 550 puntos base de margen. Es lo que pagó Mercado Libre por mover 225 millones de envíos rápidos y entregar el 77% en menos de 48 horas. La promesa que tus clientes te piden le cuesta eso a la red más grande de la región.

3. El costo laboral de cada entrega lo está fijando un decreto. Colombia ya tiene la fórmula en el papel y 12 meses de reloj que arrancan cuando el Ministerio de Salud dé el visto bueno. Si armas tu costo por envío con repartidores de plataformas, esa cuenta la escribe alguien que no está en tu mesa.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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En una operación de delivery no todo lo que encarece el envío está bajo tu control: la velocidad del repartidor, el tráfico y cuántos motorizados hay conectados no dependen de ti. Pero hay un grupo de situaciones que sí. Pasan dentro de tu operación, casi todos los proveedores de última milla cobran una penalidad por ellas, y son de las primeras cosas que un negocio puede resolver cuando se lo propone.

Miramos más de 130 mil pedidos y medimos las cuatro más comunes —tiempo de espera, liberaciones y reasignaciones, cancelaciones y retornos—: qué tan seguido pasan, cuánto cuestan y cuánto le suman al envío promedio.

Antes de los datos

De dónde sale esto

Esto sale de la operación de Picker sobre más de 130 mil pedidos. Las frecuencias salen de cada pedido; los costos, de lo que efectivamente se factura por concepto, convertido a dólares para poder compararlo. Es data agregada de la región, no de un país en particular.

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Penalidad 1

Tiempo de espera

Qué es. El repartidor llega a tu local y el pedido todavía no está listo, así que se queda esperando. Pasado cierto umbral, la mayoría de los proveedores cobran por ese tiempo muerto.

Ejemplo. Hora pico, la cocina va retrasada, y el motorizado espera 15 minutos afuera antes de poder salir con el pedido.

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Penalidad 2

Liberaciones y reasignaciones

Qué es. Dos formas de que un pedido ya asignado se caiga y haya que rehacerlo. Hay reasignación cuando el negocio le quita el pedido a un repartidor ya asignado para dárselo a otro: la penalidad es casi la de una cancelación, y sube según qué tan avanzado estaba. Hay liberación cuando el propio repartidor suelta el pedido: si todavía no lo había recogido no cuesta nada, pero si ya había llegado a tu tienda, se cobra.

Ejemplo. El repartidor llega, espera, no le entregan la orden y termina soltando el pedido. Ahí pagas doble: el tiempo de espera y la liberación.

Penalidad 3

Cancelaciones

Qué es. El negocio cancela el pedido después de crearlo. Una vez asignado el repartidor, casi todos los proveedores cobran una tarifa de cancelación.

Ejemplo. Te das cuenta de que no hay stock —o de que cargaste mal la dirección— cuando el repartidor ya venía en camino.

Penalidad 4

Retornos

Qué es. El pedido no se pudo entregar y regresa a la tienda. Pagas el viaje de ida —y a veces el de vuelta— sin haber entregado nada.

Ejemplo. Dirección incompleta o cliente ausente: el repartidor no encuentra a quién entregar y el paquete vuelve al local.

Vistas juntas

Cómo se ven en el envío promedio de LATAM

Ordenadas por qué tan seguido pasan, así se comparan las cuatro:

Cada tipo de negocio tiene su fuga dominante

El promedio de LATAM esconde diferencias grandes. De dónde sale el pedido cambia cuál de las cuatro penalidades te pega más: no es lo mismo un restaurante que arma el plato al momento que una farmacia que despacha de inventario.

Comida (restaurantes y café): la espera. El café y la pastelería tienen la tasa de espera más alta de todas —35% de sus entregas esperan más de 10 minutos—, porque el producto se hornea o se arma cuando el repartidor ya está ahí. En restaurantes pasa parecido.

Farmacia: cancelaciones y retornos. Es el vertical más penalizado, con el envío 2.5 veces más caro que el promedio. Cancela el triple (13%) y devuelve casi cinco veces más (6.4%): sin stock del medicamento, cliente ausente o pedido rechazado en la puerta.

Supermercado: reasignaciones. La canasta grande y multi-ítem hace que más pedidos se caigan y haya que reasignarlos —4.2%, la tasa más alta entre los verticales de volumen.

El cierre

Ninguna de estas cuatro depende del repartidor. Dependen de cuándo marcas el pedido listo, con qué datos lo cargas y qué tan al día tienes el inventario. Son, medidas en la data, las primeras palancas de costo que un negocio puede mover —y de las más baratas de activar, porque no requieren cambiar de proveedor ni negociar tarifas: solo ordenar la operación.

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Fuente

Data operativa de Picker Express · 6 países · Julio 2026

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Walmart México creció plano, pero su venta se mudó al canal digital y al same-day mientras el piso físico pierde tráfico.

• La política migratoria de Estados Unidos vació las tiendas hispanas de Chedraui y hundió su utilidad, aunque México anda de récord.

• Colombia mueve la ratificación del convenio de la OIT y revive la factura de seguridad social que reescribe el costo del rider.

Walmart México crece, pero el crecimiento se mudó del pasillo a la app

🇲🇽

La noticia en 10 segundos

• Walmex facturó $250,948 millones de pesos en el 2T, apenas 1.9% más, y la utilidad neta hasta bajó 0.7%. El piso físico perdió tráfico: las transacciones en México cayeron 1.1%, aunque el ticket subió 2.9%.

• El motor está en digital: el e-commerce creció 16.2% y el on-demand, la entrega el mismo día, 21.1%. Hoy el 69.4% de esos pedidos salen el mismo día y uno de cada cuatro en menos de dos horas.

• El Mundial no aceleró el consumo: empujó televisores y artículos de fútbol, pero la aguja general no se movió.

Walmart de México y Centroamérica, Walmex en la bolsa y la cadena de retail más grande del país, reportó un segundo trimestre que se lee distinto según dónde pongas el ojo. Los ingresos consolidados llegaron a $250,948 millones de pesos, apenas 1.9% más que hace un año, y la utilidad neta incluso bajó 0.7%, hasta $11,152 millones. En la superficie, un trimestre plano.

La gente entró menos a la tienda

En México las transacciones cayeron 1.1%: la gente fue menos veces a la tienda. Lo que sostuvo la venta fue que gastó más por visita, con un ticket 2.9% arriba. Y el Mundial, que muchos esperaban como el gran catalizador del consumo, terminó empujando categorías puntuales, televisores y artículos de fútbol, sin mover el gasto general. La directiva no lo escondió.

La recuperación más lenta de lo esperado en el consumo está impactando claramente nuestro desempeño en ingresos.— Cristian Barrientos Pozo, presidente y CEO de Walmex

Dónde sí está creciendo

El comercio electrónico en México subió sus ventas 16.2% y, dentro de eso, el on-demand, la entrega el mismo día, creció 21.1%, el segmento que más corre de todo el negocio. Hoy el 69.4% de esos pedidos se entregan el mismo día y el 24.7% en menos de dos horas, y la penetración digital ya pesa 9.5% del volumen total. La métrica que define el trimestre dejó de ser cuánta gente entra a la tienda y pasó a ser cuántos pedidos salen de ella en menos de dos horas.

Fuente: Investing.com · La Jornada · GBM

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La frontera le pasó la factura a Chedraui: México de récord, Estados Unidos en caída

🇲🇽 / 🇺🇸

La noticia en 10 segundos

• Chedraui reportó un 2T partido: México de récord (+5.1%, 24 trimestres seguidos por encima del promedio del sector) pero el brazo en Estados Unidos, casi la mitad de la empresa, cayó 11.6% en pesos.

• Sumadas las dos mitades, la utilidad neta del grupo bajó 11.5% y las ventas totales 3.9%.

• El culpable no es un competidor: los formatos hispanos El Super y Fiesta Mart perdieron clientes por la política migratoria en California y Texas. El peso fuerte agrandó el hueco.

Chedraui presentó el mismo día un trimestre partido en dos. En México la operación va bien: vendió $36,058 millones de pesos, 5.1% más, y encadenó 24 trimestres seguidos creciendo por encima del promedio de la ANTAD, la asociación de tiendas de autoservicio del país. El problema está del otro lado de la frontera.

La mitad americana se hunde

Casi la mitad de Chedraui son sus tiendas en Estados Unidos, y ese brazo retrocedió 11.6% medido en pesos. Sumadas las dos mitades, la utilidad neta del grupo cayó 11.5% y las ventas totales bajaron 3.9%. Lo que está vaciando esas tiendas no es un competidor ni un mal surtido. Los formatos El Super y Fiesta Mart le venden sobre todo al consumidor hispano del sur de California y Texas, y ese cliente dejó de salir: sus ventas a tiendas iguales cayeron 2.3% en dólares.

Cuando la geografía se vuelve un pasivo

A la caída de tráfico se suman la gasolina cara y menos ayuda del programa federal de asistencia alimentaria (SNAP), y encima el tipo de cambio: con el peso 9.7% más fuerte que hace un año, cada dólar vendido en Estados Unidos se convierte en menos pesos al consolidar.

Fuente: Expansion MX

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Colombia vuelve a poner el costo del repartidor sobre la mesa del Congreso

🇨🇴

La noticia en 10 segundos

• El 20 de julio el gobierno de Petro radicó seis proyectos laborales, y uno es la ratificación del Convenio 193 de la OIT, orientado a regular el trabajo en plataformas digitales.

• Se monta sobre la Ley 2466 de 2025, ya sancionada, que obliga a las plataformas a pagar el 60% de los aportes a salud y pensión de cada repartidor (el 40% lo pone el trabajador) más el 100% de riesgos laborales.

• La ley existe pero lleva más de un año sin el decreto que la haga operativa. La ratificación es la señal de que el gobierno no piensa dejarla congelada.

Al instalarse el nuevo periodo legislativo el 20 de julio, el gobierno de Gustavo Petro radicó seis proyectos laborales de golpe, y uno apunta directo al sector: la ratificación del Convenio 193 de la OIT, la Organización Internacional del Trabajo, orientado a regular el trabajo digno en plataformas digitales.

Lo que ya es ley y casi nadie está costeando

El movimiento parece protocolario, pero se monta sobre algo que en Colombia ya es ley desde hace más de un año. Desde junio de 2025 rige la Ley 2466, que obliga a las plataformas de reparto a pagar el 60% de los aportes a salud y pensión de cada repartidor independiente, con el 40% restante a cargo del trabajador, y el 100% del aporte a riesgos laborales. Es un diseño distinto al mexicano, que ató la cobertura a un umbral de ingreso y dejó al 87% de los afiliados sin seguridad social real, algo que cubrimos hace dos semanas. Colombia no puso umbral, puso un porcentaje fijo a cargo de la plataforma.

Por qué te importa aunque no operes en Colombia

El detalle es que la Ley 2466 lleva más de un año esperando el decreto que la haga operativa, y sin esa reglamentación el mandato corre riesgo de quedar congelado. Ratificar el convenio de la OIT es la manera del gobierno de avisar que no piensa dejar que se congele. Para Rappi, DiDi y cualquiera que dependa de una flota de repartidores en Colombia, la pregunta dejó de ser si el costo laboral por entrega va a subir y pasó a ser cuánto y a partir de cuándo. Y la lectura sirve para toda la región: México por umbral, Colombia por porcentaje fijo, cada país está escribiendo su propia fórmula para cargarle la seguridad social del repartidor a la plataforma. Quien todavía modela su costo por entrega con el número de hoy está usando una cifra que la ley, en más de un país, ya está por cambiar.

Fuente: Infobae Colombia · Función Pública (Ley 2466 de 2025)

Takeaways de la semana

1. El crecimiento se mudó del pasillo a la app. Walmex crece plano en total, pero su on-demand corre a +21% y ya entrega el 69% de esos pedidos el mismo día. La pregunta para tu operación no es cuánta gente entra a tu tienda, es cuántos pedidos salen de ella en menos de dos horas.

2. La geografía puede volverse un pasivo de un trimestre a otro. A Chedraui no lo golpeó un competidor sino una política migratoria del otro lado de la frontera. Cuando parte de tu negocio depende de un cliente o un país que no controlas, esa exposición es un riesgo operativo, no un dato de contexto.

3. El costo del rider se está reescribiendo por ley, país por país. México lo ató a un umbral de ingreso, Colombia a un 60% fijo a cargo de la plataforma. Si modelas tu costo por entrega con el número de hoy, estás mirando una cifra que el regulador ya cambió en el papel.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Uber cerró la compra de Delivery Hero y se reparte PedidosYa país por país

2. Shopee encendió su entrega en horas en Brasil — con la flota de Uber

3. En Argentina, los créditos de las apps a los repartidores llegan al 700% anual

Uber compró Delivery Hero y reparte PedidosYa país por país

🌎

La noticia en 10 segundos

• Uber acordó comprar Delivery Hero, la matriz alemana de PedidosYa, por unos US$14,800 millones de dólares, todo en efectivo, a unos US$47 por acción. El sondeo que en junio era rumor ahora tiene firma.

• Para pasar antimonopolio, Delivery Hero vende sus operaciones en 14 mercados solapados a SSW Partners por cerca de US$1,600 millones. En LATAM el reparto es quirúrgico: PedidosYa Chile y Ecuador pasan a SSW; los otros 13 países quedan bajo Uber.

• México no entra: PedidosYa no opera ahí. El cierre se estima para la segunda mitad de 2027, sujeto a los reguladores de cada país.

El jueves 16 de julio, Uber acordó comprar Delivery Hero, la matriz alemana que es dueña de PedidosYa, por alrededor de US$14,800 millones de dólares (US$13,700 millones si se ajusta por deuda), pagando unos US$47 por acción en efectivo. Es la firma de lo que en junio veníamos siguiendo como sondeo: Uber tanteaba comprar todo Delivery Hero y soltar activos para no chocar con los reguladores.

La compañía que resulta de la fusión opera en 99 mercados y movió US$236,000 millones de dólares en pedidos (gross bookings) en 2025. Para dimensionar: junta al Uber Eats que ya conoces con toda la red de Delivery Hero, que fuera de LATAM incluye a Glovo, Foodpanda y Talabat.

El reparto se hace con bisturí

El problema de una compra así es que en varios países Uber Eats y PedidosYa compiten entre sí, y un regulador no deja que el mismo dueño se quede con los dos. La solución fue vender, por adelantado, las operaciones donde hay solape. Delivery Hero acordó traspasar 14 mercados a SSW Partners por cerca de US$1,600 millones de dólares, y ahí es donde LATAM queda cortada en dos.

De un lado, PedidosYa en Chile y Ecuador pasa a manos de SSW Partners, un fondo de inversión que no tiene nada que ver con Uber. Del otro, los 13 países restantes donde opera PedidosYa quedan bajo el paraguas de Uber: Argentina, Perú, Uruguay, Bolivia, Paraguay, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, República Dominicana y Venezuela. En todos esos, el competidor histórico de Rappi pasa a tener el mismo dueño que Uber Eats.

México queda fuera de todo el enredo por una razón simple: PedidosYa no opera en el país, así que no hay solape que resolver. El nudo vive en el Cono Sur y los Andes, no en el norte.

Qué cambia para quien opera con PedidosYa

Nada, todavía. El cierre se estima para la segunda mitad de 2027, sujeto a la aprobación de los reguladores de cada mercado, un proceso de 18 meses o más. Hasta entonces, PedidosYa y Uber Eats siguen operando por separado, con sus propias tarifas, sus propios contratos y sus propios equipos comerciales. Ninguna app cambia de nombre mañana.

Lo que sí quedó definido es con quién vas a estar negociando dentro de dos años. Si operas en Chile o Ecuador, tu contraparte de PedidosYa va a responder a un fondo financiero que apenas está entrando a la región. Si operas en Argentina, Perú o Uruguay, va a responder a la misma casa matriz que Uber Eats, con todo lo que eso implica en poder de negociación y en cómo se cruzan los datos de las dos apps. Vale la pena anotar de qué lado del corte te tocó quedar, porque el trato que negocies el año que viene lo vas a heredar con el nuevo dueño.

Fuente: Infobae · La Tercera · PYMNTS

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Shopee encendió su entrega en horas en Brasil, con la flota de Uber

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La noticia en 10 segundos

• Shopee habilitó en Brasil “Entrega Turbo”, su entrega en cuestión de horas, la versión brasileña del quick commerce que ya corre en el Sudeste Asiático.

• El giro: en Brasil no usa flota propia. Entrega Turbo se mueve sobre Uber Direct, la plataforma white-label de Uber que opera en 27 estados y más de 180 ciudades del país. El vendedor local despacha; los repartidores los pone Uber.

• La escala respalda la apuesta: el GMV de Shopee llegó a US$37,300 millones en el primer trimestre (+30% interanual), y Brasil es su mercado de más rápido crecimiento y ya rentable.

A mediados de junio, Shopee habilitó en Brasil una función que llama Entrega Turbo: entrega en cuestión de horas, no de días. Es su primer paso serio hacia el quick commerce en la región, el mismo modelo de entrega inmediata que ya opera en el Sudeste Asiático con su red propia (SPX y ShopeeFood). En Brasil lo armó distinto, y ahí está lo que vale la pena mirar para quien opera entregas.

Porque en Brasil Shopee no puso una sola moto. Entrega Turbo corre sobre Uber Direct, la plataforma white-label con la que Uber alquila su red de repartidores a terceros para que despachen bajo su propia marca. Uber Direct ya opera en 27 estados y más de 180 ciudades brasileñas. El vendedor local es el punto de despacho, el paquete sale de su tienda, y quien lo lleva hasta la puerta del cliente es un repartidor de Uber. En el Sudeste Asiático Shopee reparte con su propia red. Para Brasil tomó el camino contrario y se apoyó en la flota de Uber.

Uber, otra vez, moviendo los paquetes de un competidor

Vale la pena detenerse en quién es Uber en esta historia. En la nota de arriba es el comprador que se queda con media LATAM del delivery. Aquí es la infraestructura invisible que le lleva los pedidos a Shopee, que en comida ya compite con Uber Eats. La misma empresa que quiere ser dueña de la demanda también le alquila su flota a quien le disputa esa demanda. No hay contradicción para Uber: los repartidores mueven paquetes, y cada paquete de Shopee que carga Uber Direct es margen que entra por la puerta de atrás.

La apuesta de Shopee no es menor. Según los resultados de Sea Ltd del primer trimestre de 2026, el GMV de Shopee llegó a US$37,300 millones de dólares, un 30% más que un año antes, y Brasil es su mercado de más rápido crecimiento y ya rentable. Detrás de eso hay fierro: 22 centros de distribución, más de 200 hubs de primera y última milla y más de 45,000 repartidores partner en el país. El tiempo medio de entrega bajó cerca de un día y medio en el último año.

La pelea por la entrega inmediata en Brasil se llenó de jugadores

Shopee entra a un terreno que ya está caliente. En entrega rápida y delivery, Brasil tiene a iFood dominando, a Rappi peleando, a las chinas 99Food (de Didi) y Keeta (de Meituan) metiendo capital, y a Daki en el quick commerce de abarrotes. Lo que Shopee suma es una app con el catálogo, el tráfico y el volumen de un marketplace gigante, que además resolvió el último tramo alquilándolo en lugar de construirlo.

Shopee vende, el vendedor despacha y Uber lleva. Entrega Turbo se prendió sin que Shopee tuviera que fundar una sola operación de última milla propia.

Fuente: Momentum Works · Shopee Brasil · Yahoo Finance (Sea Ltd Q1 2026)

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En Argentina, los créditos de las apps a los repartidores llegan al 700% anual

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La noticia en 10 segundos

• El sindicato Sitrarepa denunció que Rappi y PedidosYa financian la moto o la bici de sus repartidores con tasas de hasta 700% anual. El crédito lo pone la misma app para la que el repartidor trabaja.

• La cantidad de repartidores endeudados con las apps creció 122% en 2025, y la deuda promedio por monotributista cerró el año en unos US$610 (al tipo de cambio de julio). Solo PedidosYa habría colocado 57,000 créditos por cerca de US$84 millones.

• El sindicato pide que el Estado regule las tasas. Los trabajadores independientes son el 54% de quienes toman estos créditos.

El 11 de julio, el sindicato de repartidores Sitrarepa puso el dedo en un negocio del que casi no se habla: Rappi y PedidosYa financian la compra y la reparación de las motos y bicicletas de sus repartidores con tasas de interés de hasta 700% anual. Es embedded lending aplicado a la última milla: la plataforma no solo te da el trabajo, también te presta la herramienta con la que lo haces, y te cobra el crédito.

Los números que acompañan la denuncia dan el tamaño del asunto. La cantidad de repartidores endeudados con las aplicaciones creció 122% en 2025, y la deuda promedio por monotributista cerró el año en torno a los US$610 al tipo de cambio de julio. Los trabajadores independientes ya son el 54% de quienes toman este tipo de crédito. Solo PedidosYa habría colocado 57,000 créditos por un total cercano a los US$84 millones de dólares.

El crédito que te amarra a la app

El mecanismo es sencillo y por eso funciona tan bien para la plataforma. El repartidor necesita una moto para trabajar, la app se la financia, y a partir de ahí cada semana una parte de lo que gana se va en pagar la cuota. Con una tasa que puede llegar al 700% anual, la deuda no baja al ritmo del trabajo: lo persigue. Un repartidor con la moto financiada por la app no se cambia de plataforma cuando le recortan la tarifa, porque su ingreso está atado al mismo lugar donde debe la moto. Ese crédito termina funcionando como una correa.

Y aquí se cierra el arco de la semana. En la primera nota, PedidosYa en Argentina es una de las 13 operaciones que en un par de años van a responder a Uber. Es decir, esta cartera de créditos a repartidores, con estas tasas, es parte de lo que se está consolidando allá arriba mientras se firman deals de miles de millones de dólares.

Colombia lo miró distinto

El sindicato le pide al Estado que regule las tasas, y el antecedente regional ya existe. Colombia sacó la Ley 2466, que obliga a las plataformas a aportar a la seguridad social del repartidor: 60% lo pone la app y 40% el trabajador, sin atarlo a un piso de ingreso. Es una respuesta a la relación desigual entre la app y quien reparte, por el lado de la protección social en vez del crédito. Si operas con repartidores en cualquier país de la región, esta es la clase de regulación que se está discutiendo y que puede cambiarte el costo laboral de un semestre a otro.

Un repartidor endeudado al 700% con la app para la que trabaja no es un cliente de crédito: es un trabajador cautivo con una cuota semanal. Ese es el flanco que un regulador va a mirar primero.

Fuente: La Verdad Online · iProUp · MendoVoz

Takeaways de la semana

1. Uber es la infraestructura de la semana. Compró la demanda con Delivery Hero, le alquila su flota a un competidor con Uber Direct para Shopee, y en 13 países de LATAM pasa a ser el dueño de PedidosYa. Aparece como comprador, como proveedor y como futuro acreedor de repartidores en el mismo mapa.

2. El mismo deal toca los dos extremos de la cadena. Uber firma la compra de Delivery Hero por US$14,800 millones de dólares, y PedidosYa Argentina —una de las 13 operaciones que consolida— es de las apps que le financian la moto al repartidor al 700% anual. La foto completa va del contrato millonario a la cuota semanal.

3. Poner motos en la calle dejó de ser la barrera de entrada. Shopee prendió su entrega en horas en Brasil sin fundar una operación de última milla propia: le rentó los repartidores a Uber. Quien tiene catálogo y tráfico puede comprar el último tramo en lugar de construirlo.

📰 Esto fue todo por esta edición de Picker Radar. Si te resultó útil, compártelo o responde con tus impresiones. Nos vemos la próxima semana con más insights del mundo del delivery.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. México afilió a 1.5 millones de repartidores al IMSS, y el 87% quedó sin seguridad social real

2. Argentina quiere que el marketplace te cobre los impuestos en el checkout

3. La última milla se volvió el tramo más caro de la logística

Un millón y medio de repartidores afiliados al IMSS, y el 87% sin seguridad social real

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La noticia en 10 segundos

• La reforma de plataformas digitales afilió a más de 1.5 millones de repartidores y choferes de apps al IMSS. Suena a victoria laboral, pero 1.36 millones (el 87%) figuran como “vigentes sin derecho a servicio”: están afiliados y cotizando, pero sin la seguridad social que la afiliación debería darles —ni médico, ni retiro, ni invalidez.

• El corte lo marca el ingreso. Solo quien promedia $452.30 pesos diarios accede a las cinco ramas del seguro social. Los que ganan menos solo quedan cubiertos por accidente de trabajo.

• Y quedan en un limbo: como el sistema los muestra con patrón activo, tampoco pueden tramitar la constancia que les daría acceso a la salud pública por otra vía.

La reforma que México le vendió al mundo como el modelo para formalizar el trabajo de plataformas ya tiene sus primeros números duros, y no lucen como el comunicado. Esta semana se conoció el desglose: al cierre de mayo, el IMSS tenía 1,554,053 repartidores y conductores de apps registrados bajo el nuevo esquema, repartidos entre 16 plataformas digitales. En el papel, es la formalización laboral más grande y más rápida del sector en la región.

De ese millón y medio, apenas 197,131 trabajadores (el 12.7%) ganan lo suficiente para tener las cinco ramas del seguro social: enfermedad, maternidad, invalidez, retiro y guarderías. Los otros 1,356,922 (el 87.3%) aparecen en el sistema como “vigentes sin derecho a servicio”: afiliados, cotizando, contados en la estadística oficial, y sin la seguridad social que eso debería significar. Solo quedan cubiertos si se accidentan trabajando.

Todo depende de un umbral de ingreso

La ley, publicada a fines de 2024 y probada en un piloto entre julio y diciembre de 2025, ató la cobertura al ingreso. Para tener acceso completo al IMSS, el repartidor debe promediar un salario neto de $452.30 pesos diarios. Quien no llega a ese piso (la enorme mayoría, porque muchos reparten por horas o como segundo ingreso) solo obtiene seguro por riesgos de trabajo: atención si se accidenta repartiendo, pago de su incapacidad si se lesiona en el trabajo, y nada más. Ni consulta médica, ni maternidad, ni invalidez, ni retiro, ni guarderías.

Y ni siquiera pueden buscar la salida por otro lado. Como el sistema los muestra con un patrón activo, no logran tramitar la Constancia de No Derechohabiencia, el papel que se necesita para atenderse en el IMSS-Bienestar o en los servicios estatales de salud. Para el Estado ya los cubre una empresa, así que la puerta de la salud pública también se les cierra. Quedan afiliados en el registro y sin cobertura real.

Si no cumples con lo que la ley dice que debes cubrir, estás afiliado al IMSS pero sin derecho a servicio médico.— Éctor Jaime Ramírez Barba, diputado federal (PAN)

Lo que viene, y lo que significa para el operador

El gobierno tiene plazo hasta la segunda mitad de este año (180 días desde que cerró el piloto en diciembre) para corregir las reglas, y el Consejo Técnico del IMSS ya aprobó la letra de una nueva prueba piloto. En el Congreso hay propuestas para emitir una constancia en tiempo real que reconozca la situación real del trabajador y le devuelva el acceso a la salud pública mientras no alcance el umbral.

Si operas una flota o una plataforma, el esquema mexicano te carga el registro y la cotización, pero por el diseño del umbral la mayoría de tus repartidores no recibe el beneficio que justifica ese descuento. Colombia lo resolvió distinto: la ley 2466 fijó que la plataforma pone el 60% del aporte a salud y pensión y el repartidor el 40%, sin atarlo a un piso de ingreso. México se fue por el umbral, y este es el primer resultado que ya se puede medir.

Fuente: Infobae · El Imparcial · IMSS

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Argentina quiere que Amazon, Shein y Temu cobren los impuestos en el checkout

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La noticia en 10 segundos

• La Aduana argentina (ARCA) quiere que Amazon, Shein y Temu cobren los impuestos de importación en el mismo checkout, no cuando el paquete llega al país.

• El régimen courier actual —hasta cinco envíos al año con seguimiento— “va a desaparecer”, dijo el director de Aduanas. Amazon ya está probando el esquema nuevo.

• La idea: que la Aduana sepa quién compra, qué entra y cuánto tributa antes de que el paquete cruce la frontera. El marketplace pasa a ser agente de recaudación.

En la Conferencia Comex del Centro Despachantes de Aduana, José Andrés Velis, director general de Aduanas de ARCA, adelantó hacia dónde va el control de las compras al exterior en Argentina: el impuesto se cobra en el momento de la compra, dentro del checkout de la plataforma, y no cuando el paquete aterriza. El objetivo es que la Aduana tenga la información anticipada —quién compra, qué producto entra y qué impuestos le corresponden— antes de que la mercadería toque territorio nacional.

La Aduana quiere tres cosas por adelantado que hoy solo confirma cuando el paquete ya está en el país:

• Quién compra— la identidad del comprador antes de que el envío salga del origen, no cuando se despacha en destino.

• Qué producto entra— la clasificación de la mercadería declarada por el propio marketplace en la venta.

• Qué impuestos aplican— el tributo calculado y cobrado en el checkout, para que el paquete cruce con todo pago.

Amazon ya está corriendo el piloto. Y para que funcione, Velis anticipó que el actual régimen courier —el que permite hasta cinco envíos al año de hasta US$3,000 cada uno, con ventajas fiscales para los de menos de US$400 FOB— “va a desaparecer”, justamente por los problemas de control y la falta de información previa sobre el comprador.

Por qué esto no es solo un tema argentino

Argentina no está sola. La Unión Europea empezó a cobrar 3 euros por paquete a los envíos de menos de 150 euros desde el 1 de julio, Estados Unidos eliminó su franquicia de minimis el año pasado, y México aplica desde 2025 un arancel del 33.5% a la mercadería que llega de países sin tratado. El modelo de cruce barato que hizo grandes a Shein y a Temu —millones de paquetes chicos entrando casi sin fricción ni impuesto— se está cerrando en varios frentes a la vez, y Argentina se suma con la vuelta de tuerca de convertir al marketplace en el que cobra.

Si mueves ecommerce transfronterizo, el cliente va a ver el impuesto en el precio al momento de pagar, y el paquete va a llegar sin cargos pendientes en la puerta. Eso ordena la Aduana, pero también sube el ticket visible y aprieta el margen de todo lo que dependía de la franquicia. Este es el diseño que el resto de la región va a mirar para cobrarle a las plataformas sin frenar cada paquete en la frontera.

Va a pasar en más de un país este año.

Fuente: Canal26 · iProfesional

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La última milla se volvió el tramo más caro de la logística

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La noticia en 10 segundos

• El costo de la última milla en Argentina subió 42.5% interanual a junio (índice AECAUM), y la mano de obra explica la mitad de esa alza. Se estima que la última milla puede llevarse hasta la mitad del costo de una entrega.

• Juan Manuel Sánchez, de la Cámara Argentina de la Última Milla, la llama “uno de los principales motores de innovación tecnológica dentro de la logística”: el tracking y la trazabilidad nacieron ahí y después se copiaron al resto de la cadena.

• El reto está en la coordinación: e-lockers, interoperabilidad entre operadores y reglas comunes. Sin eso, advierte, la ciudad termina colapsada de camionetas.

El costo de mover un paquete en el último kilómetro no para de subir. El índice de última milla que publica AECAUM subió 2.81% en junio, acumula 23.60% en el año y marca una variación interanual de 42.50%. Argentina lo vive amplificado por su inflación, pero el dato que importa es de qué está hecho ese aumento.

Porque el que empuja el costo de la última milla no es el combustible. El diésel subió apenas 0.55% en el mes y el GNC 1.64%: casi nada. Lo que manda es la mano de obra, que con un aumento salarial del 3.71% por el nuevo convenio explicó el 51% de la suba del mes, y los servicios urbanos —agua, luz, gas—, que avanzaron 14.66%. La última milla es cara por lo que cuesta la gente y por operar dentro de la ciudad; el combustible casi no mueve la aguja.

El tramo más corto se lleva la mitad de la cuenta

La última milla es el último kilómetro del envío, el trayecto más corto de toda la cadena, y aun así se estima que concentra hasta la mitad del costo de una entrega. Cada vez que el costo sin transporte le gana al del transporte —el índice general de CEDOL lo confirmó en junio, con los procesos ajenos al flete subiendo más rápido que el flete mismo— la presión se corre justo hacia ese tramo final.

Juan Manuel Sánchez, presidente de la Cámara Argentina de la Última Milla, la describe como “uno de los principales motores de innovación tecnológica dentro de la logística”. Su argumento es que herramientas hoy estándar —el tracking del paquete, la trazabilidad en tiempo real— nacieron resolviendo el problema del último kilómetro y después se copiaron hacia atrás, al almacén y al transporte de larga distancia. Es el banco de pruebas donde el sector ensaya lo que después usa entero.

Lo que falta no es tecnología

Sánchez pone el dedo en la coordinación. Los e-lockers dan buena experiencia al cliente, pero solo rinden si concentran volumen y si los operadores aceptan interoperar bajo reglas comunes en vez de cada uno con su casillero. Y advierte lo obvio: si la logística urbana no se replantea, cada vez habrá más camionetas dando vueltas y el sistema termina colapsando. Es Argentina la que pone las cifras, pero la estructura es la misma en México, Colombia o Perú: en la última milla mandan el costo laboral y el de operar en ciudad. Si estás armando tu costeo por envío, pon la lupa en lo que cuesta la gente y operar en ciudad, más que en el combustible.

Ningún otro tramo de la cadena concentra tanto costo y tanta innovación al mismo tiempo. Ahí se está definiendo quién aguanta la próxima ola de ecommerce.

Fuente: Infobae (índice AECAUM) · Infobae (entrevista)

Takeaways de la semana

1. Formalizar y proteger no son lo mismo. México afilió a un millón y medio de repartidores en tiempo récord, pero atar el beneficio a un umbral de ingreso dejó al 87% cotizando sin la seguridad social que la afiliación promete: ni médico, ni retiro, ni invalidez. La estadística mejora antes que la vida del trabajador.

2. El impuesto se está mudando al checkout. De la UE a México y ahora Argentina, el cobro pasa de la frontera al carrito y el marketplace se vuelve recaudador. El arbitraje de paquetes chicos que sostuvo a Shein y Temu se cierra por varios lados al mismo tiempo.

3. La última milla es donde se paga la cuenta. Es el tramo más corto y se lleva hasta la mitad del costo, empujado por salarios y servicios urbanos más que por el combustible. Quien no lo costea con esa lupa está mirando el número equivocado.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

1. Atender a tus clientes por WhatsApp deja de ser gratis

2. El dinero chino encendió la guerra del delivery en Brasil

3. La próxima frontera del delivery en LATAM son las ciudades chicas

WhatsApp Business 2026: Meta cobra las conversaciones de servicio y empuja su propia IA

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La noticia en 10 segundos

• Desde el 1 de octubre, responderle a un cliente dentro de la ventana de 24 horas deja de ser gratis. Meta cobrará cada respuesta de servicio al mismo precio que hoy cuesta una plantilla de utilidad: cerca de US$0.0085 por mensaje en México y US$0.0068 en Brasil.

• El cobro aplica a quien usa la API de WhatsApp, con integración directa a Meta o a través de terceros como Wati o Twilio. Si atiendes a mano desde la app de WhatsApp Business en el celular, sigues sin pagar por mensaje.

• Meta lanzó además su propia IA para automatizar la atención, cobrada por tokens: US$2 por millón, unos 4 a 5 centavos por mensaje. Correr un bot externo como ChatGPT o Claude sobre WhatsApp queda más caro que usar la IA de Meta.

Para millones de negocios en LATAM, WhatsApp no es un canal más: es el mostrador. Y para entender lo que Meta va a cobrar, primero hay que ver cómo funciona hoy la atención por ahí.

Cuando un cliente te escribe, se abre la llamada ventana de servicio: 24 horas en las que puedes responderle todo lo que haga falta, sin plantillas y sin cargo. Alguien pregunta por un producto, tú contestas, resuelves la duda, coordinas la entrega, se cierra la venta, todo dentro de esa ventana. Hasta ahora, el negocio solo pagaba cuando era él quien arrancaba la conversación con una plantilla (un aviso de pedido, una promoción, un recordatorio); responder a un cliente que ya había escrito no costaba nada.

Eso es lo que cambia. A partir del 1 de octubre, responder dentro de esa ventana de 24 horas deja de ser gratis: Meta cobrará cada respuesta de servicio al mismo precio que hoy tiene una plantilla de utilidad en tu país, alrededor de US$0.0085 por mensaje en México y US$0.0068 en Brasil, sin descuento por volumen. Meta se comprometió a publicar las tarifas exactas de octubre antes del 1 de septiembre.

A quién le pega depende de cómo uses WhatsApp

Si atiendes a mano, desde la app de WhatsApp Business en el celular de tu sucursal, sigues sin pagar por mensaje: el cobro es de la plataforma de API, no de la app gratuita. Si tienes una integración directa con Meta (la que usa plantillas de utilidad o marketing para confirmar pedidos, avisar que salió el repartidor o mandar promociones), cada respuesta de servicio dentro de la ventana empieza a costar. Y si atiendes a través de un tercero como Wati o Twilio, pagas el precio de Meta más el margen del proveedor, que suele sumar entre US$0.003 y US$0.010 por mensaje.

Y aquí está el detalle que más pesa: el cobro es por mensaje, no por conversación. Atender una venta casi nunca es un solo mensaje. El cliente pregunta, tú respondes, aclara una duda, tú confirmas el precio, coordina la entrega, tú cierras: una conversación normal se va a 10 o 12 mensajes de ida y vuelta, y de esos la mitad los envías tú. Solo se cobran los que mandas tú (los del cliente no cuentan), pero cada respuesta tuya dentro de la ventana pasa a facturarse por separado.

Pongamos una farmacia en México que resuelve unas 1,000 ventas al mes por WhatsApp, con unas 6 respuestas suyas en cada una: son 6,000 mensajes de servicio al mes. Hoy cuestan cero. Desde octubre le costarán alrededor de US$51 al mes (6,000 × US$0.0085); el mismo negocio en Brasil pagaría cerca de US$41. No es una cifra que quiebre a nadie, pero es un costo nuevo sobre algo que fue gratis durante años, y como los mensajes de servicio no bajan de precio por volumen, crece en línea recta con cada venta que atiendes.

Ahora la IA de Meta sale más barata que la de afuera

La segunda parte del cambio es la inteligencia artificial. Muchos negocios ya no responden a mano: montan un bot que contesta solo, con ChatGPT o Claude por detrás, y usan WhatsApp apenas como el tubo por donde pasan los mensajes. Esa arquitectura tenía una ventaja de costo: la IA se pagaba aparte, a OpenAI o a Anthropic, y el canal de servicio de WhatsApp salía gratis. Con el cambio, el tubo deja de ser gratis justo cuando Meta entra a competir con su propia IA.

Desde el 1 de agosto, Meta cobra su Business Agent, el motor de IA que vive dentro de WhatsApp, por tokens: US$2 por cada millón. A razón de 20,000 a 25,000 tokens por conversación, eso sale a unos 4 a 5 centavos de dólar por mensaje, con la lectura del mensaje del cliente y la respuesta incluidas en el mismo cargo.

La cuenta ahora favorece a Meta. Según estimaciones de la industria, 10,000 interacciones complejas resueltas con un sistema de IA externo pueden costar hasta US$968 (unos 9 a 10 centavos cada una), contra US$400 a US$500 con la IA de Meta, más o menos la mitad. Y al bot externo hay que sumarle ahora el costo del canal de servicio, que antes no pagaba. Para el negocio que armó su atención sobre un proveedor de afuera, mudarse a la IA de Meta se vuelve la opción más barata.

Atender por WhatsApp fue gratis durante años. Eso se termina el 1 de octubre.

Cómo prepararte para el cobro

• Saca tu número base ahora. Revisa cuántos mensajes de servicio envías al mes. Meta publica las tarifas de octubre el 1 de septiembre; con tu volumen y esa tarifa tienes el costo real antes de que te llegue la factura.

• Aprovecha lo que sigue gratis. Las conversaciones que arrancan desde un anuncio de Click-to-WhatsApp o desde un botón de Facebook o Instagram mantienen 72 horas sin costo. Mover parte de tu captación hacia esos anuncios deja una parte de la atención todavía gratis.

• Resuelve en menos mensajes. Como se cobra por cada mensaje que envías, una respuesta que da todo de una vez (precio, disponibilidad y link de pago) sale más barata que seis mensajes sueltos. Arma tus respuestas para cerrar la venta en pocos pasos.

• Corre la cuenta de la IA con tus números. Antes de octubre, compara qué te cuesta automatizar con la IA de Meta frente a tu bot actual o frente a seguir atendiendo a mano. Y si usas un tercero como Wati o Twilio, pregúntale cómo va a facturar los mensajes de servicio y cuánto suma su margen.

Fuente: Storyboard18 · Business Today · TechCrunch · EngageLab (rate card)

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iFood lleva a las chinas Keeta y 99Food al antimonopolio de Brasil

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La noticia en 10 segundos

• iFood, que domina cerca del 80% del delivery de restaurantes en Brasil, pidió al CADE (el antimonopolio) investigar a dos rivales chinas: Keeta, de Meituan, y 99Food, de DiDi.

• La acusación: usan capital chino barato para dar descuentos agresivos y operar a pérdida hasta ganar mercado.

• En paralelo, Keeta ya había denunciado a 99Food por cláusulas de exclusividad; el CADE archivó ese caso y Keeta apela. El regulador quedó de árbitro entre las tres.

En junio, iFood —que controla cerca del 80% del delivery de restaurantes del país— le pidió al CADE, la autoridad antimonopolio brasileña, que investigue a dos competidoras recién llegadas: Keeta, la marca internacional del gigante chino Meituan, y 99Food, el brazo de comida de DiDi, también china.

El argumento de iFood es que ninguna de las dos juega con las mismas reglas. Según su petición, ambas tienen acceso a capital chino barato —cita programas del gobierno de China como la Nueva Ruta de la Seda— que les permite ofrecer descuentos agresivos y operar a pérdida durante años para comprar participación de mercado. iFood le pidió al CADE que obligue a las rivales a entregar sus costos y políticas de precios, para probar si venden por debajo de costo.

El árbitro ya tiene varios expedientes abiertos

Antes de la queja de iFood, Keeta había llevado al CADE a 99Food por cláusulas de cuasi-exclusividad que atarían a los restaurantes a una sola app; el CADE archivó ese caso y Keeta apeló. Hoy el antimonopolio brasileño tiene sobre la mesa acusaciones cruzadas entre las tres plataformas. Keeta, por su lado, dice que opera para construir un mercado “abierto, justo y competitivo”.

Por qué mirar esto desde el resto de LATAM

Brasil es el mercado de delivery más grande de LATAM, y lo que el CADE decida sobre precios subsidiados y exclusividad puede sentar precedente para cuando esas mismas plataformas, o el mismo capital chino, aterricen en México, Colombia o Argentina. El dato de fondo que preocupa a los restaurantes: si la guerra de subsidios se corta, el mercado podría endurecerse en un duopolio, con menos opciones y comisiones de vuelta al alza.

Los subsidios chinos abaratan el delivery del restaurante hoy. La pregunta es quién pone el precio cuando se acaben.

Fuente: Poder360 · Money Times · Startups

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El delivery en LATAM se expande a las ciudades secundarias

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La noticia en 10 segundos

• Mientras los gigantes se pelean las grandes capitales, el próximo crecimiento del delivery en LATAM está en las ciudades secundarias.

• Rappi ya opera en once ciudades de Perú y su estrategia declarada es “acelerar la expansión fuera de Lima”; su entrada más reciente, Tacna, arrancó con 60 comercios y apunta a más de 200.

• En esas plazas la app no es solo comida: lleva farmacia, licorería, compras bajo demanda y ecommerce desde el primer día.

No todo el delivery en LATAM se juega en São Paulo o Ciudad de México. Mientras las plataformas grandes se disputan las capitales a golpe de subsidio, hay una frontera más silenciosa que empieza a moverse: las ciudades secundarias. Rappi lo dejó por escrito —su estrategia declarada es “acelerar la expansión fuera de Lima”— y ya opera en once ciudades de Perú, de Arequipa y Cusco a Chiclayo, Trujillo e Ica.

El ejemplo más reciente es Tacna, en la frontera sur del país. Rappi entró con 60 comercios afiliados y 20 repartidores, y apunta a más de 200 comercios para fin de año, más del triple. No llegó solo con restaurantes: desde el arranque ofrece farmacia, envíos rápidos, licorería, compras bajo demanda y ecommerce, con planes de sumar supermercados. Cadenas como KFC, Bembos o MiFarma conviven con negocios locales en la misma app.

Por qué las ciudades chicas ahora sí

La lógica es de costo y competencia. En las capitales, la última milla está saturada y la pelea por el repartidor y por el cliente es carísima. En una ciudad secundaria, la app llega casi sin rival, arma la densidad de comercios y repartidores desde cero, y se queda con un mercado entero antes de que aparezca la competencia. Para Rappi, que en Lima ya supera el 70% de cobertura pero a nivel nacional ronda el 30%, el crecimiento que falta está justamente ahí, en las decenas de ciudades medianas que todavía nadie atiende bien.

Lo que anticipa para el resto de la región

Perú es el laboratorio, pero el patrón aplica a toda LATAM. México, Colombia y Ecuador están llenos de ciudades de 100,000 a 500,000 habitantes con clase media creciente, buena penetración de smartphone y casi ningún operador de delivery serio. Para quien mueve entregas en esas plazas, la pregunta ya no es si llega una app, sino cuándo —y si tu operación local va a ser su aliada o su siguiente objetivo.

El delivery ya conquistó las capitales. El mapa que falta pintar es el de las ciudades chicas.

Fuente: Ecommerce News Perú

Takeaways de la semana

1. El canal directo tiene dueño, y cobra. WhatsApp era la salida de los negocios a las comisiones de las apps; desde octubre, Meta le pone precio a atender al cliente. No existe el canal gratis: solo distintos peajes.

2. El descuento de hoy lo financia alguien mañana. En Brasil, el capital chino paga los precios agresivos que el restaurante disfruta ahora; cuando el regulador o el propio mercado corten esa fiesta, la cuenta vuelve. Barato hoy no significa barato para siempre.

3. El próximo crecimiento del delivery en LATAM está en la provincia. Mientras los gigantes queman efectivo peleando las capitales, quien arme la densidad en una ciudad secundaria primero se queda con la plaza entera. El mapa que falta llenar no es el de las metrópolis.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• El Prime Day de Amazon: más ventas, pero más chicas

• DoorDash ya no vende solo comida, ahora también autopartes

• Comisiones de delivery en LATAM: al restaurante le quedan US$7 de cada US$10

Resultados del Prime Day 2026: más compradores, pero carritos más pequeños

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La noticia en 10 segundos

• Los hogares gastaron menos en el Prime Day de Amazon: 8% menos que el año pasado (US$143 vs US$156) y un ticket por pedido 11% más bajo (US$48 vs US$53), según Numerator.

• Compraron cosas más baratas y con menos entusiasmo: 69% de los artículos costó menos de US$20, la satisfacción con las ofertas bajó a 59% desde 68%, y casi la mitad de los compradores también fue a las ofertas de Walmart.

• En México fue el Prime Day más largo del mundo (siete días), y Mercado Libre contraatacó montando sus Fechas Dobles sobre las mismas fechas.

El Prime Day de Amazon cerró con una señal incómoda para cualquiera que venda en línea: hubo más compradores, pero cada uno gastó menos. Según la firma de medición Numerator, el gasto promedio por hogar fue de US$143 dólares, 8% menos que los US$156 del año pasado, y el ticket por pedido cayó 11%, de US$53 a US$48.

Un comprador con la calculadora en la mano

El 63% de los hogares hizo dos o más pedidos por separado, el precio promedio por artículo bajó de US$24.59 a US$23.23, y 69% de lo que se vendió costó menos de US$20. Hasta la satisfacción con las ofertas cayó, a 59% desde 68% el año pasado: un comprador más difícil de convencer, que entra al evento con la calculadora en la mano y reparte el gasto en compras chicas. Y todo con el Mundial de fondo desde el 11 de junio: un rival más por la atención del comprador en plena temporada de ofertas.

Ya no compra solo en Amazon

El comprador del Prime Day tampoco le fue exclusivo a Amazon. La encuesta de Numerator encontró que el 49% de quienes compraron en el evento también pasó por las ofertas de Walmart y el 32% por las de Target, sin contar Costco y Best Buy, que montan sus propias promociones en las mismas fechas. El presupuesto del evento se reparte entre varias tiendas, y a Amazon le toca una tajada más delgada de cada hogar.

El mismo libreto en México, con Mercado Libre enfrente

En México el Prime Day fue el más largo del mundo, con siete días frente a los cuatro de Estados Unidos, y aun así Amazon no lo tuvo para él solo: Mercado Libre montó sus Fechas Dobles sobre las mismas fechas para pelearle al mismo comprador.

El consumidor no desapareció. Solo llega con el carrito más liviano y con más tiendas abiertas en otras pestañas.

Fuente: Numerator · Bloomberg Línea · About Amazon México

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DoorDash entra a las autopartes: entrega en menos de una hora

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La noticia en 10 segundos

• DoorDash sumó el catálogo completo de AutoParts.com a su app: más de 200,000 autopartes y accesorios, entregados en menos de una hora en promedio.

• Las piezas se filtran por marca, modelo y año del vehículo y salen de una red de distribuidores independientes de refacciones repartida por Norteamérica.

• Es el paso más claro de DoorDash hacia el marketplace de todo: el 30% de sus usuarios en Estados Unidos ya le compra algo que no es comida.

El miércoles 24 de junio, DoorDash — la app que la mayoría asocia con la pizza del viernes — encendió dentro de su marketplace el catálogo entero de AutoParts.com: más de 200,000 autopartes y accesorios, desde una balata hasta un alternador, con la promesa de ponerlos en la puerta del cliente en menos de una hora en promedio. El usuario escribe la marca, el modelo y el año de su coche, y la app le muestra sólo las piezas que le quedan a su coche.

Para dimensionar el salto: DoorDash cerró el cuarto trimestre de 2025 con 903 millones de pedidos y un volumen de US$29,700 millones de dólares en su marketplace, más de diez millones de órdenes al día. Y el 30% de sus usuarios activos en Estados Unidos ya compra en categorías de retail y abarrotes, no sólo comida. Las autopartes son el siguiente anaquel de una app que cada trimestre se parece más a un marketplace general.

Aquí lo que vende es la velocidad

¿Por qué autopartes? Por la urgencia. Una refacción se compra cuando algo ya se rompió, y muchas veces el coche es la herramienta de trabajo, así que el cliente le compra a quien se la deje en la puerta más rápido. El propio DoorDash lo puso sin rodeos al anunciar la categoría.

“Auto parts is a category where speed isn’t a luxury; it’s a necessity.”— Fuad Hannon, VP of New Verticals en DoorDash

Ojo con cómo lo hace, porque ahí está la gracia. DoorDash no tiene una sola bodega de refacciones ni compró inventario: se apoya en una red de distribuidores independientes que ya existía y le monta encima su logística y su base de usuarios. Ya lo venía probando con O’Reilly Auto Parts en entregas el mismo día; ahora formaliza las autopartes como una vertical con catálogo propio dentro de la app. Para empujar el arranque puso 20% de descuento en pedidos sobre US$60 con el código AUTOPARTS hasta el 30 de junio.

Lo que esto adelanta para LATAM

En la región, las plataformas de delivery ya hacen este mismo movimiento — orquestar redes de terceros para entregar más allá de la comida —, así que el caso de DoorDash es más una confirmación que una sorpresa. Si operas una refaccionaria o vendes autopartes en México, Colombia o Perú, la pregunta concreta es cuánto tardarías hoy en poner una pieza de uso urgente en la puerta de un cliente, y con qué red lo harías. La categoría tiene la misma urgencia aquí que allá; lo que falta resolver es la entrega.

La comida fue sólo la puerta de entrada. Lo que sigue es todo lo demás.

Fuente: DoorDash Newsroom · PR Newswire · Chain Store Age

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Comisiones de delivery en LATAM: al restaurante le quedan US$7 de cada US$10

🇲🇽 / 🇧🇷 / 🇦🇷

La noticia en 10 segundos

• Las comisiones efectivas de las apps de delivery en LATAM rondan 27% a 30% del pedido: de cada US$10 que paga el cliente, al restaurante le quedan unos US$7. En Brasil el promedio medido es 28.7%; en México llega a 30-35% con impuestos.

• La defensa es la misma en la región: doble precio (el plato cuesta más en la app que en el local) y canal propio, donde la comisión baja de cerca de 30% a solo el 3% del procesamiento de pago.

• La regulación empieza a moverse: México mira las exclusividades vía su nueva antimonopolio y Argentina llegó a acordar topes de comisión, aunque en la práctica se cobra más.

El número se repite de México a São Paulo: las apps de delivery se quedan con cerca de un tercio de cada pedido. La comisión efectiva que paga un restaurante en la región ronda el 27% a 30% del valor de la orden, así que de cada US$10 que paga el cliente, al local le quedan alrededor de US$7. En Brasil, una encuesta de Abrasel a 1,200 establecimientos midió una comisión promedio de 28.7%; en México trepa al 30% a 35% con impuestos; y en Argentina las plataformas cobran entre 25% y 35% pese a los topes pactados con el sector. La comisión no es un cobro gratuito: paga la logística, los repartidores y la demanda que la plataforma le lleva al negocio. Pero a ese nivel, con un margen de restaurante que suele rondar el 30%, cada pedido digital puede terminar en cero o en pérdida.

La defensa: doble precio y canal propio

Los restaurantes responden con el mismo manual en toda la región. El más visible es el doble precio: el mismo plato cuesta más en la app que en el mostrador, de modo que la comisión la termina cubriendo, sin enterarse, el cliente que pide por la plataforma. El más de fondo es el canal propio: usar las apps para que un cliente nuevo descubra el restaurante, y migrarlo después a un pedido directo por WhatsApp, web o app propia, donde la comisión baja de cerca del 30% a solo el 3% del procesamiento de pago. En Brasil, un estudio de Sebrae calcula que los negocios con operación híbrida logran mover entre 20% y 40% de su volumen al canal sin comisión en seis a doce meses. Hay incluso guías con estrategias de guerrilla para hacer justo eso: llevar al cliente que llegó por la app hacia tu propio canal.

La regulación empieza a meterse

El reclamo dejó de ser solo de los restauranteros. En México, el gobierno de la Ciudad de México y la Secretaría de Economía ya se sentaron con las plataformas para pedirles aliviar la carga, y la nueva Comisión Nacional Antimonopolio tiene en la mira las cláusulas de exclusividad que atan a un local a una sola app. En Argentina, el sector gastronómico llegó a acordar topes de comisión (un 10% para estar en la vitrina y hasta 18% con entrega incluida), aunque en la práctica las plataformas cobran más. Y la paradoja de fondo: pese a todas las quejas, el delivery en la región sigue creciendo a doble dígito, así que nadie se baja del tren; la pelea es por cómo se reparte el viaje.

El cliente no nota la diferencia. El restaurante la ve toda, a fin de mes, en la cuenta.

Fuente: Tracción Media · Trend SuperApp (Brasil) · El Cronista (Argentina)

Takeaways de la semana

1. El delivery se volvió un marketplace de todo. DoorDash sumó 200,000 autopartes a la misma app de la pizza, y el 30% de sus usuarios ya compra cosas que no son comida. Lo que las plataformas pelean ahora es la frecuencia: cuántas veces al mes abres su app.

2. El consumidor compra con la calculadora. En el Prime Day, los hogares le gastaron a Amazon 8% menos que el año pasado y la satisfacción con las ofertas bajó a 59%; casi la mitad también fue a Walmart. Más tiendas compitiendo y carritos más chicos: el gasto se reparte y se adelgaza.

3. Del lado del comercio, la comisión es la línea que más duele. En LATAM, de cada US$10 de un pedido por app al restaurante le quedan unos US$7, y la respuesta ya es doble precio, canal propio y hasta presión regulatoria de México a Argentina. Mientras las plataformas suman categorías por arriba, el comercio pelea por recuperar margen y cliente por abajo.

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Josu Gurtubay es de los pocos en la industria que puede explicarte exactamente por qué tu e-commerce está perdiendo dinero sin haberlo visto nunca. Es cofundador y COO de Cubbo, la empresa de fulfillment detrás de marcas como Birdman en México, y en esta conversación con Juan Daniel armó el mapa más claro que hemos escuchado sobre los momentos de consumo del e-commerce: por qué cada uno requiere una logística distinta y por qué mezclarlos sin entenderlos es el error más caro del sector.

Escuchar en: YouTube · Spotify · Apple Podcasts

¿De qué hablamos?

• Los seis momentos de consumo y la logística de cada uno. Desde urgencia (menos de 5 minutos, donde el Oxxo gana) hasta cross-border (el cliente espera dos meses por un 80% de descuento). Cada momento tiene su canal, su modelo y su categoría.

• Por qué Cubbo le dice no al quick commerce. Opera desde un solo hub de 80,000 m² y entrega de CDMX a Tijuana. El supply siempre está construido contra la promesa de servicio.

• La confianza como variable logística. En LATAM, un D2C desconocido necesita en promedio cinco puntos de contacto antes de la primera compra.

• El 92% de los tickets de soporte los resuelve la IA. Cubbo automatizó las preguntas repetitivas con su producto Engage. El 8% restante va al humano, que ahora puede hacer algo que realmente vale.

• TikTok Shop no es quick commerce. Es impulso. Son categorías distintas, y no todos los productos pertenecen al canal de social commerce.

• Tres tendencias que Josu está viendo en LATAM. IA que reasigna trabajo, nearshoring post-colapso de supply chains asiáticas, y automatización física flexible con humanoides.

Si operas un D2C o gestionas la logística de un e-commerce, este episodio tiene el framework que ordena todo lo que probablemente ya intuyes pero nunca viste mapeado junto.

¿Dónde encontrar a Josu Gurtubay?

• Cubbo: cubbo.com

• LinkedIn: linkedin.com/in/gurtubay

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Para quedarse con Delivery Hero, Uber podría tener que soltar PedidosYa

• El retail farmacéutico mexicano se está redibujando

• En Brasil, el delivery de farmacia ya es 1 de cada 5 ventas

Para quedarse con Delivery Hero, Uber podría tener que soltar PedidosYa

La noticia en 10 segundos

• Uber lleva meses comprando acciones de Delivery Hero, la dueña alemana de PedidosYa: ya controla el 36.83% del capital.

• El 12 de junio se supo que, para que el antimonopolio le apruebe la compra total, Uber está sondeando vender los activos de Delivery Hero donde choca con Uber Eats — América Latina incluida.

• PedidosYa opera en 15 países con más de 19 millones de usuarios; el solape con Uber Eats está en el Cono Sur y los Andes, no en México, donde PedidosYa ni siquiera opera.

El jueves 12 de junio, Bloomberg reportó que Uber empezó a sondear compradores para los negocios regionales de Delivery Hero (la matriz alemana de PedidosYa) en los mercados donde sus operaciones se traslapan con las de Uber Eats: América Latina, Asia y Europa. El movimiento es preventivo: Uber todavía no presenta una oferta formal vinculante por toda Delivery Hero, pero ya está preparando el terreno para que las autoridades de competencia se la aprueben cuando llegue.

La jugada viene armándose desde la primavera. La oferta indicativa que Uber puso sobre la mesa es de €33 por acción (US$38) — alrededor de US$11,000 millones de dólares —, una cifra que varios fondos accionistas consideran corta. El 27 de mayo Uber le compró su paquete al fondo Aspex, pagando justo por debajo de €40 por acción, y subió su participación total al 36.83%. Ojo con el detalle fino: mantiene sus derechos de voto en 24.99%, apenas debajo del 30% que, por ley alemana, lo obligaría a lanzar una oferta pública obligatoria.

El antimonopolio es el verdadero precio del deal

La razón de fondo para vender antes de comprar es simple. Donde Uber Eats y PedidosYa conviven en el mismo país, una fusión deja a Uber con una porción del mercado de delivery que ningún regulador de competencia aprueba sin condiciones. Vender esos activos por adelantado, en vez de esperar a que una autoridad lo ordene a mitad del proceso, le da a Uber el control de qué se vende, a quién y a qué precio. Delivery Hero opera en cerca de 65 países, así que la compra total tendría que pasar por decenas de jurisdicciones; América Latina es sólo una de las regiones en la lista, pero es donde está la joya regional.

¿Qué está realmente en juego en LATAM?

PedidosYa es ese activo. Delivery Hero es dueña de PedidosYa desde 2014, y sobre esa base absorbió las operaciones de Glovo en la región entre 2020 y 2021 y a Hugo en Centroamérica en 2022. Hoy opera en 15 países y es el líder de delivery y quick commerce en buena parte de Sudamérica. Pero el traslape con Uber Eats no es parejo: en México no hay PedidosYa, y ahí Uber Eats domina con cerca del 69% del mercado; en Colombia el dueño del juego es Rappi, con cerca del 78%. El choque real entre Uber Eats y PedidosYa está en el Cono Sur y los países andinos — Argentina, Chile, Perú —, donde ambos pelean el mismo pedido. Si Uber tiene que desprenderse de PedidosYa en esos mercados para cerrar la compra, el activo de delivery más grande de la región saldría a la venta por primera vez en una década.

Por lo pronto, nadie ha firmado nada — pero el tablero de quién entrega tu pedido en medio continente está, otra vez, en movimiento.

Fuente: Bloomberg · Delivery Hero · PYMNTS

El retail farmacéutico mexicano se está redibujando

La noticia en 10 segundos

• El 15 de junio se supo que Farmacias San Pablo dejó de venderse como simple dispensador: ahora opera como plataforma de salud, con venta en línea, consultorios, app y entrega gratis a domicilio.

• Lo hace mientras FEMSA, el operador más grande del país, cerró 422 farmacias en México en 2025 (-24.3%) y puso toda su División Salud — YZA, Farmacon, Cruz Verde — bajo revisión estratégica.

• El mercado de farmacia digital en México va rumbo a triplicarse hacia 2034; la pelea ya no es por el anaquel, es por la entrega.

El lunes 15 de junio, una columna de El Economista detalló el giro de Farmacias San Pablo, una cadena de casi 90 años que dejó de definirse como vendedora de medicamentos para presentarse como plataforma integral de salud. El modelo es omnicanal (189 farmacias en siete estados del centro del país, 139 consultorios médicos adyacentes y siete clínicas de especialidad, más de 11,000 empleados y unos 800 médicos en nómina), sobre el que montó venta en línea, app y un servicio de entrega a domicilio.

El telón de fondo lo puso FEMSA tres meses antes, al reportar su 2025. La red de farmacias del operador más grande del país cayó de 1,739 a 1,317 unidades en México, una baja de 24.3%. Conviene leer el dato con cuidado: los ingresos de su División Salud no cayeron, crecieron 10.5% hasta 88,129 millones de pesos; lo que se contrajo fue la rentabilidad, con la utilidad bruta 0.8% abajo y el margen en 19.5%. FEMSA no está perdiendo ventas en farmacia; está podando las tiendas que no rinden.

El líder físico se repliega y revisa todo

Desde noviembre de 2025, con José Antonio Fernández Garza-Lagüera en la dirección general, FEMSA puso su negocio de salud entero bajo la lupa. En sus palabras, México “está teniendo un desempeño inferior al esperado” y la empresa está “analizando todas las posibilidades con ese activo”. Y no es un negocio chico — la División Salud cerró 2025 con 4,503 farmacias entre México y el resto de la región, e incluye marcas como YZA, Farmacon y La Moderna en México, Cruz Verde en Colombia y Chile, y Fybeca y SanaSana en Ecuador. Ninguna tiene destino definido todavía.

La pelea ya no es por el anaquel

Lo que conecta las dos historias es hacia dónde se mueve el valor. El mercado de farmacia digital en México vale hoy unos US$1,500 millones de dólares y se proyecta arriba de US$4,400 millones para 2034, creciendo a más de 12% anual. En esa carrera, San Pablo, Farmacias del Ahorro, Farmacias Guadalajara y Benavides compiten menos en número de sucursales y más en velocidad y costo de entrega. El que se quede con esa promesa de entrega se queda con el crecimiento.

La farmacia mexicana ya no se gana en el mostrador.

Fuente: El Economista · El CEO · Expansión

En Brasil, el delivery de farmacia ya es 1 de cada 5 ventas

La noticia en 10 segundos

• Entre las 29 grandes cadenas agrupadas en Abrafarma, los pedidos a distancia movieron R$22,600 millones de reales el último año, con un alza de 57.7%: cerca de 2 de cada 10 ventas ya se entregan a domicilio.

• iFood montó una vertical de farmacia 100% dedicada, con más de 100 personas, que creció 80% en la categoría, y empuja Turbo Farmácia con entregas desde 10 minutos.

• En farmacia manda la urgencia: quien resuelve la entrega en minutos se queda con la recompra

Hay un número de Brasil que vale la pena mirar desde cualquier país de la región. Entre las 29 grandes cadenas agrupadas en Abrafarma, los pedidos a distancia movieron R$22,600 millones de reales en el último año y crecieron 57.7%. Para dimensionar lo que significa: cerca de 2 de cada 10 ventas de esas cadenas ya no se hacen en el mostrador, se entregan en la casa del cliente. El delivery de farmacia dejó la categoría de “extra” hace rato.

iFood leyó la tendencia y montó estructura. Desde 2025 corre una vertical de farmacia 100% dedicada, con más de 100 personas en las áreas comercial y de marketing, que creció 80% en la categoría de farmacia y sumó 43% más clientes contra 2024, apoyada en socios como Farma Conde y Drogasil hasta llegar a cerca de 20,000 tiendas en unas 900 ciudades. La punta de lanza es Turbo Farmácia — el servicio ultrarrápido que lanzó en agosto de 2025 en São Paulo y que promete medicamentos en cuestión de minutos, desde diez —, hoy en expansión a otras regiones. En paralelo, la plataforma empezó a armar líneas de crédito para las farmacias chicas, apalancada en el historial transaccional que ve todos los días.

“Investir em logística ultrarrápida é fundamental, pois a ocasião de compra em uma farmácia está muito ligada à urgência e à confiança.”— Guilherme Cozza, director comercial de iFood

Por qué la farmacia no se parece al delivery de comida

La comida se pide por antojo o por conveniencia; el medicamento se pide por necesidad, muchas veces urgente, y casi siempre con la expectativa de que llegue bien y rápido. Esa urgencia hace que la velocidad de entrega no sea un lujo sino el factor que decide la compra — y, con ella, la recompra. Por eso iFood invierte en minutos y no en variedad de catálogo: en farmacia, el cliente que recibe su pedido en diez minutos vuelve, y el que espera una hora se va a la farmacia de la esquina.

La misma demanda ya está en el resto de LATAM

El dato es brasileño, pero la conducta no se queda en la frontera: en México, Farmacias del Ahorro promete entregas en menos de una hora y San Pablo regala el envío; en Colombia y Ecuador, las grandes cadenas empujan sus propias apps. La pregunta para cualquier operador de farmacia en la región es concreta: cuando un cliente pida un medicamento un martes a las once de la noche, ¿en cuántos minutos puede tenerlo en la mano? El delivery de farmacia ya no es un canal más en Brasil — es uno de cada cinco tickets, y el resto de la región va detrás.

Fuente: Abrafarma · Panorama Farmacêutico · iFood

Takeaways de la semana

1. La entrega es el nuevo activo. Uber pelea por la red de Delivery Hero en 15 países, no por su app; FEMSA reduce su red de farmacias en México pero su negocio de salud crece 10.5% en ventas. En los tres casos, el valor está en quién controla la última milla, no en cuántos locales hay.

2. La farmacia es la nueva frontera del last-mile. En Brasil ya es una de cada cinco ventas; en México el mercado digital va camino a triplicarse y las cadenas se reordenan alrededor de la entrega. La urgencia del medicamento la vuelve la categoría donde los minutos pesan más.

3. La consolidación viene por arriba y por abajo a la vez. Arriba, Uber arma la compra de delivery más grande del sector y ya prepara qué soltar; abajo, los operadores de farmacia se venden, se escinden o se reinventan. El mapa de quién entrega en LATAM se está rehaciendo este mismo año. No hay otra forma de decirlo.

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El truco estaba en cómo lo lograban: sus repartidores salen con 4 pedidos a la vez. Y ahí se rompe todo, porque su promesa al cliente es entregar en 40 minutos. Con 4 entregas encadenadas, desde el segundo pedido de la ruta no llegan en 40 minutos ni en el mejor día del año.

El costo por envío era real. Lo que no estaba en ninguna celda del Excel era el costo de incumplir la promesa tres veces por ruta.

Ese es el problema con el costo de la flota propia: el número que ves en tu P&L es el costo visible. El costo real incluye cuatro o cinco renglones que nadie suma porque viven en otras cuentas o en ninguna.

Lo que vas a leer

• Por qué tu costo por envío se ve barato en el Excel y, aun así, las cuentas no cierran a fin de mes.

• Los cinco gastos que se te escapan y por qué se esconden tan bien: ninguno aparece en la cuenta que dice “reparto”.

• Cómo sacar tu costo real sin armar otra hoja de cálculo.

El costo visible: lo que ya estás sumando

Esto es lo que casi todo el mundo tiene mapeado, y normalmente bien: la nómina de los repartidores con su carga social y bonos, los vehículos (compra o renta, depreciación), el combustible y mantenimiento, y los seguros y trámites.

Divides eso entre los envíos del mes y te da tu “costo por envío”. Si tu cálculo termina aquí y tu flota te parece barata, sigue leyendo.

Los 5 costos ocultos

1. La capacidad ociosa

Tu flota está dimensionada para tu hora pico — o para tu día pico. Pero le pagas el mes completo.

Un repartidor de farmacia o restaurante pasa una fracción enorme de su turno esperando que entre el siguiente pedido. Si tus repartidores hacen en promedio 12 entregas en un turno donde podrían hacer 25, estás pagando el doble por entrega de lo que crees. La nómina no baja en las horas valle, ni los martes, ni cuando llueve y no hay pedidos.

2. El costo de romper la promesa

Aquí vive el caso de los $1.25. Agrupar pedidos baja el costo por envío y sube el tiempo de entrega. Esa no es una decisión logística: es una decisión comercial disfrazada de logística.

Cada entrega que llega tarde tiene un costo en recompra que no aparece en ningún reporte de ese mes. Aparece tres meses después como “se nos cayó la frecuencia de compra”, y nadie lo conecta con la ruta de 4 paradas. En nuestra experiencia con operadores de la región, el cliente que sufre dos entregas tarde seguidas rara vez vuelve a comprar por ese canal — se va a la app, a la competencia, o de regreso a la tienda física.

Si vas a operar con batching, al menos ponle precio. La calculadora de abajo lo estima con dos datos que te sabes de memoria: con cuántos pedidos sale tu repartidor y cuál es tu promesa de entrega.

3. Las incidencias que absorbes completas

Robos, pérdidas, pedidos dañados. En nuestra operación vemos una tasa consistente de ~1.5% del volumen en incidencias, con cualquier tipo de flota.

Cuando el envío lo hace un tercero, tienes a quién cobrarle: hay un proveedor, un contrato, un proceso de reclamo. Cuando el envío lo hace tu propia flota, el perdedor eres tú — no hay a quién trasladarle la merma. Y descontárselo al repartidor, además de los problemas legales y de rotación que genera, casi nunca cubre el valor completo.

Cuenta rápida: 7,500 envíos al mes × 1.5% × ticket de $25 = $2,812 al mes que tu flota te cuesta y tu P&L esconde en “merma operativa”.

4. La gente que gestiona a la gente

Una flota de 15-20 repartidores no se administra sola. Alguien arma turnos, alguien resuelve el “se me ponchó la llanta”, alguien hace el corte del efectivo, alguien recluta al que entra porque alguien siempre se está yendo.

Eso es un dispatcher o coordinador de tiempo completo — o medio gerente de sucursal que debería estar haciendo otra cosa. Súmalo: es nómina de la flota aunque no reparta nada.

5. La rotación

La rotación en reparto de última milla en LATAM es de las más altas de cualquier puesto operativo. Cada baja cuesta: reclutamiento, alta, capacitación, uniforme, y las 2-3 semanas donde el nuevo entrega menos y falla más.

Si rotas 30% de tu flota al año, ese costo de reposición es un renglón mensual permanente, no un evento extraordinario.

Un ejemplo con números redondos

Cadena con 10 sucursales, 20 repartidores, 7,500 envíos al mes. Los números son ilustrativos; para eso está la calculadora de abajo:

+31% arriba del número que veías en tu P&L — antes de ponerle precio a una sola entrega tarde. Y eso con la flota a plena utilización: si tus envíos reales son 6,000 y no 7,500, ya estás en $2.55.

La calculadora

Mete tus números — repartidores, sueldos, envíos reales, ticket promedio — y te devuelve tres cosas: tu costo visible por envío, tu costo real, y cuánto estás dejando de vender al mes por entregas fuera de promesa.

Calculadora

Si quieres usar Picker como respaldo durante los partidos del mundial, solo debes darte de alta en nuestra plataforma y en menos de 3 minutos puedes estar solicitando repartidores bajo demanda.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Los primeros números del delivery en el Mundial

• La multa por poner el Mundial sin licencia

• Amazon metió Prime Day en pleno Mundial

Los primeros números del delivery en el Mundial

La noticia en 10 segundos

• Las apps todavía no publican sus números del día inaugural, así que corrimos los de la red de Picker: más de 1,000 negocios con delivery propio en LATAM.

• México pidió 50% más que un jueves normal, Colombia 18% más — sin que jugara su selección.

• El pico no fue antes del partido sino durante y justo después: entre la 1 y las 3 de la tarde los pedidos en México subieron hasta 85%.

El jueves 11 de junio, México abrió el Mundial ganándole 2-0 a Sudáfrica a la 1 de la tarde. Las cámaras de comercio ya sacaron estimaciones generales — la Concanaco habla de $1,200 millones de pesos en ventas —, pero las plataformas de delivery no han publicado un solo número. Así que corrimos los de la red de Picker: más de 1,000 negocios con delivery propio en LATAM, comparando el 11 de junio contra el promedio de los cuatro jueves anteriores.

Mini benchmark: el efecto existe, pero es local

• México: +50%— sede y con su selección en la cancha. El alza fue transversal: pizzas, pollo y tacos entre +40% y +85%; las pastelerías, planas.

• Colombia: +18%— sin jugar y sin ser sede. La inauguración sola movió la aguja.

• Ecuador, Perú, Chile: sin cambio— sin partido propio, un jueves cualquiera.

Lo que escribimos en mayo, contra lo que pasó

En ¿Estamos listos para el Mundial? recogimos los pronósticos del sector: +40% de demanda promedio en LATAM y un rango de +15% a +35% para los restaurantes mexicanos. El día 1 dio +50% a nivel país, arriba del techo del rango y siendo un jueves laboral. En Colombia, Fenalco proyectaba +30% a +50% sólo para los días que juegue su selección — la inauguración, así no jugara Colombia, ya entregó +18% más de pedidos.

El pico que pusimos en la guía se movió

En la guía para que tu restaurante sobreviva el Mundial escribimos, con data de Qatar 2022, que el pico llegaba 60 a 90 minutos antes del kickoff. La curva real contó otra historia: la previa subió moderado y el salto llegó durante el partido y la sobremesa — de 1 a 3 de la tarde, con alzas de 75% a 85% — y la noche siguió 46% arriba.

La autopsia: falló la asignación, no la cocina

En la ventana crítica, encontrar repartidor costó casi el doble — asignación mediana de 2.9 a 5.5 minutos. Todo lo demás aguantó: la espera en el local no se movió de 1.6 minutos, las incidencias tocaron su mínimo del mes y el pedido asignado llegó dos minutos más rápido que un jueves típico, con media ciudad viendo el partido y las calles vacías hace sentido. Hubo 35% más repartidores activos y aun así cada uno cargó más pedidos que de costumbre.

Los aprendizajes del día 1

• El efecto es local, no continental. Lo activa tu selección o tu sede; sin eso, es un día normal tirando a bueno.

• Los pronósticos quedaron cortos. +50% real contra el +15% a +35% proyectado.

• La ventana de presión es más larga. Arranca antes del silbatazo y no suelta hasta la sobremesa.

• El cuello es conectar, no cocinar ni entregar. Asegura repartidores para la franja del partido; la cocina y las calles van a estar de tu lado.

Fuente: Data: red de Picker, 11 jun vs. promedio de jueves previos · El Universal · Portafolio · El Universo

La multa por poner el Mundial sin licencia

La noticia en 10 segundos

• Pasar los partidos en tu negocio requiere licencia comercial. La cuenta de cable o streaming de tu casa no es legal para un local en ningún país de la región.

• En México las multas ya tienen monto: de $117 mil a $586 mil pesos por transmitir sin permiso, y hasta $29 millones si usas marcas FIFA en tu publicidad.

• Evitarlo cuesta poco: contratar el plan comercial de tu cablera local y quitar logos oficiales de tus promos. La licencia más cara vale una fracción de la multa más barata.

Hay una regla que aplica igual en Ciudad de México, Bogotá, Lima, Quito o Santiago, y que la mitad de los locales de la región descubre tarde: y esta es que la suscripción residencial de cable o streaming que tienes en tu casa no sirve para tu negocio. La exhibición pública de los partidos en un establecimiento con fines de lucro — y vender cerveza o comida mientras pasa el partido cuenta como lucro indirecto — requiere una licencia comercial del titular de derechos de cada país. Las marcas de la FIFA, además, están protegidas en todo el continente: usar logos, trofeos o emblemas oficiales en tus promociones sin autorización es infracción marcaria en cualquier mercado donde operes.

México, como país sede, se volvió esta semana el laboratorio de qué pasa cuando esa regla se aplica en serio. El miércoles 10 de junio, un día antes del partido inaugural en el Estadio Azteca, los restaurantes y bares de Paseo de la Reforma amanecieron quitando lonas, banderines y cualquier promoción con marcas del torneo. El detonante: el IMPI declaró las marcas de la FIFA como marcas famosas en abril, y los titulares de derechos empezaron a moverse.

Los números mexicanos sirven de referencia para dimensionar el riesgo en cualquier mercado. La multa por transmisión sin autorización va de 1,000 a 5,000 UMA — entre $117,310 y $586,550 pesos mexicanos, unos US$6,300 a US$31,500. La licencia comercial, que en México sólo venden IZZI Negocios y Sky Business (los planes empresariales licenciados por Televisa), cuesta entre $4,000 y $23,000 pesos según el tamaño del local: la multa mínima equivale a cinco veces la licencia más cara. Y si el problema es uso de marcas FIFA en promociones, la sanción escala hasta 250,000 UMA — alrededor de $29 millones de pesos, cerca de US$1.6 millones.

Lo que la autoridad va a perseguir (y lo que no)

Vidal Llerenas, director del IMPI, reconoció esta semana que el instituto no tiene capacidad operativa para supervisar todos los establecimientos del país, y que la vigilancia se concentrará en cadenas grandes, actuando sobre denuncias de los titulares de derechos más que con inspecciones masivas. La lectura para quien opera varias sucursales — en México o en cualquier país de la región — es directa: el riesgo real no es el inspector aleatorio que entra a un local de barrio, es la denuncia dirigida. Una cadena con veinte locales y promociones mundialistas publicadas en redes sociales es el blanco más visible que existe, y FIFA tiene cuatro décadas de práctica presentando esas denuncias en cada ciclo mundialista.

El checklist antes del siguiente partido

La CANIRAC lo publicó pensando en México, pero no tiene nada que un operador en otro país no pueda copiar tal cual:

• Confirma el contrato, local por local. Cada sucursal necesita un plan de uso comercial autorizado (si no estás en México, pregúntale a tu cablera quién vende esa licencia en tu país).

• Elimina cuentas personales compartidas. Una cuenta residencial repartida entre sucursales es la infracción más fácil de detectar.

• Audita la decoración y las promos. Nada de logos, trofeos ni emblemas oficiales. Los balones genéricos, las banderas y los colores de tu selección siguen siendo legales y gratis.

• Presupuesta la licencia como costo del evento — igual que el inventario extra de cerveza.

Fuente: Expansión · Milenio · El Financiero

Amazon metió Prime Day en pleno Mundial

La noticia en 10 segundos

• Amazon adelantó Prime Day a junio por primera vez desde 2015: del 23 al 29, siete días, hasta 65% de descuento y 24 meses sin intereses.

• Cae en plena fase de grupos del Mundial y a tres semanas del cierre del Hot Sale: tercer pico de demanda en 30 días, sin ventana de recuperación.

• Queda una semana para prepararse: inventario posicionado, decisión de contraofertar o ceder la semana, y capacidad de última milla reservada.

El 3 de junio, con el Hot Sale recién cerrado, Amazon confirmó que Prime Day 2026 en México será del 23 al 29 de junio. Es la primera vez desde su lanzamiento en 2015 que el evento sale de julio — sin contar la excepción de la pandemia — y llega en formato extendido: siete días, descuentos de hasta 65%, 24 meses sin intereses y envío gratis sin mínimo de compra en más de 35 categorías. Amazon no explicó el cambio de calendario, pero la fecha habla sola: el evento cae exactamente dentro de la fase de grupos del Mundial, con el consumidor en modo “gastar”.

Tres picos en treinta días, cero ventanas de recuperación

Las redes de paquetería — Estafeta, Paquetexpress, 99minutos, DHL — vienen de absorber el volumen del Hot Sale y entran al pico de Prime Day con las tres ciudades sede complicadas por cierres viales, fan fests y operativos de seguridad. Llama la atención que nadie en la cadena — ni paqueterías ni sellers — tuvo voz en el calendario: lo fijó Amazon, y el resto del mercado se acomoda.

Para quien vende en el marketplace, el inventario tiene que estar posicionado en los centros de Amazon antes del corte — con el Mundial encima, los lead times de entrada no van a perdonar. Para quien opera ecommerce propio, la decisión de la semana es contraofertar con margen calculado o cederla y concentrar pólvora en el regreso a clases. Y para quien mueve su propia última milla, conviene reservar capacidad de paquetería desde ya, con buffer en las promesas de entrega en CDMX, Guadalajara y Monterrey los días de partido.

Antes, julio era el mes que la logística mexicana usaba para respirar entre el Hot Sale y el regreso a clases. Ese mes ya no existe.

Fuente: About Amazon · Merca 2.0 · El CEO

Takeaways de la semana

1. El día 1 superó los pronósticos, y el cuello fue conectar. +50% de pedidos en México contra el +15% a +35% que proyectaba el sector, con la asignación de repartidores como el único eslabón que tronó. Tu venta del 11 de junio es el mejor insumo de planeación que existe hoy: las apps siguen sin publicar nada.

2. La licencia de transmisión es el costo menos presupuestado del torneo. Cuesta menos que el inventario extra de cerveza, la multa por no tenerla empieza en seis cifras, y el trámite es por sucursal. Es la tarea de esta semana para cualquier local con pantallas.

3. El calendario comercial se quedó sin valles. Hot Sale, Mundial y Prime Day cayeron en treinta días, la capacidad de cocinas, flotas y paqueterías se volvió el cuello del verano, y nadie de la cadena votó por ese calendario. No hay otra forma de decirlo.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Rappi es el primero en pagar utilidades (PTU) a sus repartidores

• Alsea convierte sus 2,520 restaurantes en el “Cuarto Estadio” — la jugada del grupo para este mundial

• SimpliRoute lanza ADA — el primer agente autónomo de operaciones logísticas en LATAM

Rappi es el primero en pagar utilidades (PTU) a sus repartidores

Rappi se convirtió en la primera plataforma de delivery en México en repartir utilidades a sus repartidores, beneficiando a aproximadamente el 30% de su flota independiente correspondiente al ejercicio fiscal 2025. El pago se ejecutó antes del 31 de mayo de 2026, fecha límite que marca el artículo 126 de la Ley Federal del Trabajo tras la reforma a plataformas digitales que entró en vigor en junio de 2025.

El 70% restante no calificó por dos requisitos legales: trabajar al menos 288 horas efectivas en el año y generar ingresos netos equivalentes a un salario mínimo mensual de la Ciudad de México, hoy $9,582.47 pesos.

¿Qué sucedió con DiDi y Uber?

DiDi confirmó que no pagará PTU este año. Su argumento técnico: las sociedades responsables del cumplimiento laboral aún no completan su primer ejercicio fiscal completo bajo el nuevo régimen, así que no están obligadas a repartir todavía.

Uber simplemente no respondió al momento del cierre.

La organización Repartidores Unidos de México confirmó depósitos efectivos en cuentas Rappi, sin casos identificados en Uber o DiDi.

Leyes sobre repartidores en diferentes países de LATAM

México es el primer país de LATAM en transitar el modelo de “socios independientes” a una relación laboral con derechos plenos. Argentina acaba de aprobar su propia reforma con la figura de “prestador independiente de plataformas”; Colombia ya tiene la Ley 2466 esperando decretos reglamentarios; Chile opera con la Ley 21.431 desde 2022. Pero sólo en México hay ya una plataforma que cumplió.

Fuente: Expansión · Milenio · El Imparcial

Alsea convierte sus 2,520 restaurantes en el “Cuarto Estadio” — la jugada del grupo para este Mundial

A días del partido inaugural en México, Alsea — operador de Starbucks, Domino’s, Chili’s y Vips en el país, entre otras marcas — presentó la estrategia que va a definir su trimestre: convertir sus 2,520 unidades mexicanas en lo que llamaron “el Cuarto Estadio”, un cuarto recinto del Mundial complementario a los tres oficiales en CDMX, Guadalajara y Monterrey.

Esto es lo que cada marca hará

• Chili’s — Estadio Chili’s — Aumentó su planilla en 15%, expandió la capacidad de mesas y renovó 1,500 pantallas grandes con audio reforzado en sus unidades operadas. Es la marca de Alsea más expuesta al consumo de partido en sitio.

• Domino’s — Reforzó su red de entregas con acuerdos adicionales con plataformas y agregadores, apuntando a las ventanas críticas durante los partidos. La apuesta viene del delivery: ganar el pedido del fan que se queda viendo el partido en casa.

• Starbucks — Lanzó una edición coleccionable Bearista futbolera, nuevas opciones de alta proteína y reforzó delivery para acompañar la transmisión. Combina merchandising clásico con extensión de daypart al horario de partido.

Lo que diferencia esto de una campaña convencional

Sobresale el detalle de que ninguna de las tres marcas apuesta a la misma capacidad — cada una calibra el cuello de botella específico de su modelo. Chili’s invierte en pantallas y mesas porque su problema es consumo en sitio; Domino’s invierte en delivery porque sus márgenes vienen del pedido a casa; Starbucks mete su ficha en daypart porque su problema es que el fan no piensa en café durante un partido a las 6 de la tarde.

Lo que debe aprender el resto del sector

Para los operadores de restaurantes y cadenas más chicas, la lectura no es “imita la campaña de Alsea”. Es: identifica cuál es tu cuello de botella específico durante el spike e invierte ahí — no en marketing genérico de “viva el Mundial”. Quien dependa de mesa, prepara mesa. Quien dependa de delivery, prepara cocina y flota. Quien dependa de daypart, ajusta menú a horario de partido.

Fuente: Merca20 · The Markethink · AmericaRetail

SimpliRoute lanza ADA — el primer agente autónomo de operaciones logísticas en LATAM

La startup chilena SimpliRoute presentó ADA, un agente de inteligencia artificial que toma decisiones logísticas sin un humano en el medio. La diferencia con un chatbot tradicional es que esta IA es operativa: ADA recibe eventos en tiempo real (un cliente sin entrega, un chofer fuera de ruta, una excepción que escalaría a un supervisor), evalúa contra las reglas del cliente y actúa por su cuenta. Llama al cliente con voz natural, contacta al chofer, activa protocolos de seguridad o escala — sin un humano sentado frente a una pantalla esperando notificaciones.

No hay delay ni tiempos muertos. Apenas recibe un evento, toma decisiones y ejecuta acciones según las reglas y protocolos definidos.— Álvaro Echeverría, CEO y cofundador, SimpliRoute

Los números que están justificando la apuesta

En un piloto con un cliente operando bajo ADA durante 3 meses, SimpliRoute reporta una reducción de 76% en merma operativa y 4x más productividad del equipo de control. Un dato más fuerte: el mismo cliente pasó de cubrir el 23% de sus excepciones logísticas al 100% con el mismo personal. Para dimensionar, esa diferencia es la línea entre operar reactivo y operar a tiempo.

¿En qué puede ayudar esto a un operador en LATAM?

Hasta hoy, el cuello de botella en una sala de control de delivery era humano: un dispatcher revisando alertas, decidiendo a quién llamar primero. ADA no resuelve el problema desde “más rápido”; lo resuelve desde “sin nadie revisando”. Si la sala de control no escala con la demanda, el agente sí.

Por lo pronto, el experimento es chileno y los datos son de un solo cliente. Pero la dirección está clara: la próxima ola de IA en logística LATAM no será de tableros más bonitos, será de quien deje de necesitar tableros.

Fuente: T13 · Madbox PC · SimpliRoute

Takeaways de la semana

1. Tres frentes están apretando la operación de delivery LATAM en el mismo trimestre. Demanda extraordinaria por el Mundial, costos laborales subiendo por la reforma mexicana, y la capa operativa siendo replanteada por agentes autónomos.

2. El benchmark deja de ser interno y pasa a ser comparativo. Rappi paga PTU mientras DiDi y Uber justifican; SimpliRoute reporta 76% menos merma mientras la competencia sigue con dispatchers; Alsea expande capacidad mientras otros restauranteros improvisan. Los datos públicos están sustituyendo el “esperando claridad”.

3. La próxima ola de productividad viene de eliminar la espera entre alerta y reacción. La PTU sacó a Rappi del limbo regulatorio. ADA está sacando a las salas de control del limbo entre alerta y acción. El Mundial va a sacar del mercado a quien siga reaccionando en horario de oficina.

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Los primeros resultados del Hot Sale 2026

• Uber sube la apuesta por Delivery Hero — pero ni US$13,300 millones alcanzaron

• Las marcas se prepararon para vender en el Mundial — no para que se las regresen

Los primeros resultados del Hot Sale 2026

México ya lleva siete días desde que inició el Hot Sale y los primeros números ya están en la mesa. La AMVO confirma que la 13ª edición arrancó bien: más de 1,500 tiendas online participando (vs 1,403 en 2025) y la proyección de cierre está entre $47,000 y $52,000 millones de pesos, contra los $42,725 millones de pesos que cerró 2025 (+23.7% YoY).

Se han vendido más unidades, pero no aumentó el ticket

Los datos del primer fin de semana cuentan que: las ventas crecieron +55% y los pedidos +49% versus 2025, mientras que el ticket promedio se mantuvo prácticamente igual (~$1,100 MXN por ítem, con cerca de dos ítems por compra). No hubo más compras por cliente, pero sí llegaron más clientes. El crecimiento del Hot Sale 2026 es de adquisición, no de profundidad de canasta. Y esto se ata con un cambio estructural que ya viene viviendo México hace años, y es que 6 de cada 10 compradores ya hacen sus compras 100% online.

Qué están comprando: TVs, consolas y celulares premium

En Mercado Libre, las Smart TVs de alta gama se posicionaron como la categoría más vendida del arranque, seguidas por celulares 5G, electrodomésticos inteligentes, beauty premium y cerraduras inteligentes. Durante el Hot Sale, las consolas multiplican sus ventas hasta 9 veces y los celulares 5 veces versus temporada normal; en moda, los zapatos urbanos y running se llevaron el premio. El patrón no es de compras de impulso: el comprador del Hot Sale 2026 viene a llevarse un durable planeado con descuento, comparando entre plataformas y priorizando MSI. Un consumo más racional que en ediciones pasadas.

Pymes y regiones: el crecimiento se está descentralizando

Tiendanube proyecta para sus pymes +43% en órdenes versus abril 2026 y +30% en GMV versus Hot Sale 2025; en el último año (2024 a 2025), sus pymes ya habían crecido +127% en órdenes y +118% en facturación. Y la geografía también cambió: la CDMX dejó de ser el único motor. Jalisco (~2,800 órdenes y $4.1 millones de pesos), Nuevo León (~2,000 órdenes y $3.5 millones de pesos), Puebla y Querétaro ya pelean en serio. El propio sector ya lo llama el “termómetro de la economía digital mexicana“, y el termómetro empezó a moverse por fuera del centro.

El examen logístico (lo que se juega después)

El 95% de las compras se entrega a domicilio, no en tienda, y eso pone la carga sobre dos modelos de última milla que esta semana están siendo medidos en paralelo: la red propia y las paqueterías.

1. Red propia. Lo bueno: controla la promesa punta a punta y puede prometer plazos cortos (same-day, intra-día) con respaldo real. Lo malo: capex alto y solo se amortiza con volumen y densidad — fuera de ciudades grandes deja de tener sentido. Mercado Libre es el caso emblemático en México (95%+ de sus envíos en red propia, 100+ nodos, 1,000+ vehículos eléctricos, 7 aviones diarios durante Hot Sale, IA para ruteo, same-day en 37 ciudades). También Walmart, Liverpool y Amazon Logistics en sus zonas core.

2. Paqueterías de terceros. Lo bueno: cobertura nacional sin inversión propia, asset-light y escalable. Lo malo: el cut-off depende de la red colectiva, y cuando todos prometen “envío Hot Sale” la misma semana, se atasca. La mayoría de marcas DTC (Shopify, VTEX) y retailers medianos sin flota propia usan esta opción.

El momento crítico es mañana. El 30% del volumen total se concentra entre el día de arranque y el de cierre — una curva en U. Y desde el martes empieza la presión inversa: devoluciones, reintentos, reembolsos. De eso hablamos en la tercera nota.

Fuente: Almomento · iProfesional · El CEO (Tiendanube) · TyT · The Logistics World

Uber sube la apuesta por Delivery Hero — pero ni US$13,300 millones alcanzaron

El sábado 23 de mayo, el consejo de Uber se reunió de urgencia. La razón: subir la oferta por Delivery Hero, el grupo alemán dueño de PedidosYa en LATAM, después de que su accionista mayoritario rechazara la primera propuesta. La nueva cifra que se manejó ronda los US$13,300 millones de dólares. La respuesta del mercado fue la misma: insuficiente.

La jugada del 25% — voto sin oferta forzada

Para dimensionar lo que está pasando: varios fondos accionistas piden ahora más de €40 por acción, lo que llevaría la valuación arriba de los US$15,000 millones de dólares. Dara Khosrowshahi se reunió personalmente con el presidente del consejo de Delivery Hero para mover la conversación.

Uber tiene una posición acumulada cercana al 25% del capital (19.5% en acciones + 5.6% en opciones), y ese número no es casualidad: en Alemania, cruzar el 30% obliga a lanzar una oferta pública obligatoria al mayor precio pagado en los últimos seis meses. Uber se quedó deliberadamente por debajo de ese umbral. Así acumula peso de voto sin disparar la oferta forzada, y negocia desde dentro en lugar de hacerlo desde afuera. El deal tiene urgencia, dirección y un pie ya en la puerta.

La consolidación que llega a LATAM si se cierra entero

Si la operación se cierra completa, Uber pasa a controlar PedidosYa en Argentina, Uruguay, Bolivia y gran parte de Sudamérica, junto con la cartera regional de Delivery Hero. En LATAM, eso deja dos de las tres apps grandes (Uber Eats + PedidosYa) bajo un mismo dueño. Rappi quedaría como el único player independiente significativo de la región.

Fuente: Manila Times / FT · Yahoo Finance · Rwazi (Meituan)

Las marcas se prepararon para vender en el Mundial — no para que se las regresen

Faltan once días para el partido inaugural del Mundial 2026, y la conversación pública ha sido toda sobre lo mismo: cómo abastecer las ventas que vienen. Bodegas alquiladas, dark stores, surtido de cerveza, alianzas de cerveceras y retailers. Hay una segunda final que arranca el día después de cada partido y que casi nadie está poniendo en la planeación: la ola de devoluciones.

El Mundial puede subir las devoluciones online hasta +40%

Para dimensionar: en México, la tasa promedio de devoluciones e-commerce ronda el 19%, pero en categorías como moda llega al 38%. Según proyecciones del sector, durante eventos de alto tráfico —Hot Sale, Buen Fin, Mundial— las devoluciones pueden subir hasta el 40%. El Mundial entrega además una combinación rara: ventas de impulso emocional (pantallas grandes para ver el partido en casa, jerseys, electrónica para reuniones) que tienden a devolverse más rápido que las compras planeadas. Termina la euforia del partido y empieza la fricción del “ya no lo quiero”.

Cada US$1 millón reembolsado cuesta US$1.3 millones

Sobresale el costo real. Las devoluciones no son solo el reembolso: cada millón de dólares reembolsado se traduce en 1.3 millones de dólares en costos totales, sumando comisiones de pago, transporte inverso, reacondicionamiento y pérdidas por fraude. Llama la atención el patrón regional. En LATAM, el 57% de las marcas recibe cambios versus 43% reembolsos en promedio. Colombia lidera en cambios (61.2%), mientras México se inclina más al reembolso. La diferencia tiene un impacto contable enorme: un cambio normalmente preserva el ticket; un reembolso lo destruye.

Hot Sale cierra el 2 de junio, Mundial arranca el 11: nueve días sin respiro

Las marcas con red de tiendas físicas (Liverpool, Coppel, Mercado Libre en sus zonas con flota propia) tienen ventaja estructural: absorben el cambio en mostrador y reentran el producto al inventario en horas. Las marcas puro digital dependen de las mismas paqueterías ya saturadas del Hot Sale y de centros de retorno que se llenan rápido. Y el problema operativo se acumula: México arranca el Mundial el 11 de junio, nueve días después de cerrar el Hot Sale. No hay tiempo de respiro entre la primera tanda de devoluciones y el siguiente pico.

Takeaways de la semana

1. El crecimiento del Hot Sale 2026 vino de más compradores, no de más ticket. Y con el 95% de entregas a domicilio, la última milla es lo que decide si retienes al cliente que llegó por descuento. Mercado Libre lo entendió: same-day en 37 ciudades, 11 más que el año pasado, con red propia.

2. La consolidación de las apps de delivery se está acelerando. Uber subió su oferta por Delivery Hero a US$13,300 millones de dólares y volvió a recibir un no. Si se cierra, Uber Eats y PedidosYa quedan bajo un mismo dueño y Rappi se vuelve el único independiente grande de LATAM.

3. Todos preparan el stock pre-Mundial; casi nadie prepara las devoluciones que llegan después. Las devoluciones online pueden subir hasta +40% durante el torneo, y cada dólar reembolsado cuesta US$1.3 en costos totales. Hot Sale cierra el 2 de junio, Mundial arranca el 11. Son nueve días para amarrar la logística inversa antes del segundo pico.

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Pocas personas vieron nacer el e-commerce en México desde adentro. Rafa Castelltort es una de ellas — y buena parte de lo que aprendió contradice lo que hoy damos por cierto, empezando por la obsesión con la velocidad.

Rafael es lo que Juan Daniel llama “la santísima trinidad del e-commerce”: empezó en el mundo corporativo como uno de los pioneros del comercio digital en Sam’s y Walmart México — donde lanzó el primer canal de e-commerce y la primera app para hacer el súper en el país, luego llevó el canal digital de Soriana durante casi ocho años, después emprendió en social commerce con Social Piper, y hoy dirige el Centro de Comercio Detallista del TEC de Monterrey, donde forma talento especializado, hace consultoría y publica investigación sobre el futuro del retail en la región.

Más de 15 años que le dan una posición única: haberlo vivido desde adentro y ahora analizarlo desde las alturas.

Por qué te conviene escucharlo. Si mueves producto — farmacia, súper, restaurante, retail — esta charla va directo a las tres decisiones que de verdad mueven la aguja: dónde pones tu inventario, qué le prometes al cliente y cómo cumples.

Lo que vas a escuchar en este episodio

• Cómo nació el e-commerce en México — Rafael nos lleva al 2007, cuenta cómo convenció a la dirección de Walmart de apostar por el canal digital, cómo lanzaron la primera app para pedir el súper y qué tres barreras tuvo que romper el e-commerce para crecer aquí: pagos, logística y cambio cultural.

• El reto de competir siendo segundo — Cuando llegó a Soriana, Walmart ya le llevaba años de ventaja. Rafael explica cómo armaron un canal digital diferenciado apoyándose en el programa de lealtad, y por qué la propuesta de valor de una marca no cambia según el canal.

• Omnicanalidad sin rodeos — No es fan de la palabra, pero sí del concepto. Su definición es simple: que el cliente pueda transaccionar contigo en sus términos. No es digital contra físico — es el mismo cliente que a veces va a la tienda y a veces compra en la app.

• Quick commerce: ¿velocidad o promesa cumplida? — Para Rafael la velocidad no es un diferenciador universal: depende del momento de consumo y del producto. Una farmacia sí necesita entregar rápido, porque atrapa al cliente en su momento más vulnerable; una mueblería, no tanto. La clave es conocer al consumidor y no sobreprometer.

• TikTok Shop y el futuro del social commerce — Rafael cierra con por qué el social commerce tiene un potencial enorme en la región: como compradores siempre buscamos validación, y las redes sociales la multiplican. TikTok Shop llegó hace poco a México y, según él, con un arranque fuerte que apenas empieza.

Voces del Delivery es el podcast de Picker. Si te gusta lo que leíste, dale play y compártelo con alguien que también viva de entregar a tiempo.

— Sebastián Duarte, Picker Radar

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📰 Esto es lo que cubrimos esta semana:

• Uber intentó comprar Delivery Hero — el dueño de PedidosYa

• Las apps, retailers y marketplaces en México ya están en modo Mundial — la pelea por el abasto arrancó

Uber intentó comprar Delivery Hero — el dueño de PedidosYa

Al inicio de la semana pasada, la noticia era que Uber se había vuelto el mayor accionista de Delivery Hero. Pero durante el fin de semana se puso picante la cosa: Uber lanzó una oferta para comprar la compañía entera. Y para el negocio latinoamericano el detalle clave está en una marca: Delivery Hero es el dueño de PedidosYa.

La oferta, y el portazo

El sábado, Delivery Hero confirmó una oferta de compra de Uber que valúa al grupo alemán en unos US$13 mil millones. Como Uber era dueño de cerca del 20% de la compañía (Delivery Hero), por el resto debía ofrecer alrededor de US$9 mil millones. Dara Khosrowshahi (CEO de Uber) voló personalmente a Oslo a reunirse con la presidenta del consejo de Delivery Hero, Kristin Skogen Lund, y salió con un no. Luego Uber subió la oferta directo a uno de los grandes accionistas y también lo rechazaron; varios accionistas de Delivery Hero piden vender a una valuación de más de US$15 mil millones.

Cómo llegó Uber hasta aquí

En Abril y Mayo Uber empezó a comprar acciones y subió su participación del 7% que tenía originalmente a 19.5% en acciones más 5.6% en opciones (25.1% total). Este porcentaje ya se puede considerar una minoría de bloqueo que le da peso sobre las votaciones que importan sin disparar la oferta pública obligatoria que la ley alemana exige al cruzar el 30%. Con esa posición de fuerza pasó, en cuestión de semanas, de accionista incómodo a comprador formal.

El detalle que no salió en los titulares globales: PedidosYa

Aquí la noticia deja de ser europea. Delivery Hero es el dueño de PedidosYa: la compró en 2014. Y encima en 2020 le sumó la operación que Glovo dejó en la región. PedidosYa opera en 15 países de LATAM y es la segunda app de delivery más grande del continente, solo detrás de iFood.

Lo que esto podría significar para el negocio latinoamericano

El cambio no llega de un día para otro, pero la dirección sí mueve el piso. Cuando dos de las grandes delivery apps empiezan a compartir un mismo accionista de peso, lo que está en juego ahora son las comisiones y las exclusividades que te piden firmar. Menos jugadores independientes significa menos competencia presionando las comisiones a la baja, y eso tarde o temprano lo podrías sentir tú.

Y este no fue el único movimiento de Uber de la semana. En paralelo, Uber y la coreana Naver pusieron sobre la mesa unos 5,340 millones de dólares por Baemin, la app líder de Corea. Es la misma jugada en otro continente. Esto solo nos dice que Uber está comprando influencia en las plataformas que no pudo ganar operando.

Fuente: Bloomberg · Reuters / FT · Business Standard

Las apps, retailers y marketplaces en México ya están en modo Mundial — la pelea por el abasto arrancó

Faltan menos de tres semanas para el partido inaugural del 11 de junio, y mientras el negocio de barrio decide cuánta cerveza y cuántos snacks pedir de más, las grandes empresas ya cerraron sus solicitudes de inventario hace semanas. Casi todas apuntan al mismo objetivo, que el stock no se acabe. La demanda de delivery durante el torneo se proyecta que crecerá hasta 40% por encima de lo normal, según estimaciones de Uber Eats, DiDi y Rappi, y nadie quiere que el pico lo agarre sin inventario.

Guía para sobrevivir al Mundial

Las apps: van por dark stores y créditos a los negocios

• Rappi Turbo, el servicio de entregas en menos de diez minutos de Rappi, abre nuevas dark stores en las 10 ciudades donde opera en México, y estas tendrán surtido dos veces al día y acuerdos cerrados con Coca-Cola, Modelo, PepsiCo y Heineken.

• DiDi fue por otro frente: inyectó más de 20 millones en créditos a los restaurantes de su plataforma para que se surtan por adelantado, y fichó al técnico Miguel “Piojo” Herrera como embajador, con la tesis de que el estadio se va a trasladar a las casas y oficinas.

• Uber Eats, por su parte, apalanca su alianza con OXXO, que le pone más de 24,000 tiendas y un catálogo de casi 3,000 productos al alcance de la app.

Los retailers: el Mundial es, antes que nada, un evento de cerveza

Para los grandes retailers, la preparación gira casi toda alrededor de una sola categoría: el alcohol. La venta de cerveza en México crecería hasta 20% por el torneo (parte de un alza global de unos 568 millones de litros), y en las ciudades sede el consumo sube históricamente entre 2.5% y 9.9%, según Daniel Cocenzo, presidente de Grupo Modelo.

• OXXO lo pone al centro: la cerveza ya pesa cerca del 20% de sus ingresos, y la meta de FEMSA rumbo al torneo cabe en una frase, “cerveza fría y accesible para todos”. Es, de lejos, la red de venta de cerveza más capilar del país.

• Las cadenas de autoservicio de ANTAD (Soriana, Chedraui, La Comer) invertirán en conjunto 3,700 millones de dólares para el torneo, reforzando inventario y cadena de frío en las categorías que se disparan: cerveza, refrescos y botanas.

• Grupo Modelo (AB InBev) y Heineken rentaron 30 bodegas (diez por cada ciudad sede) y colocaron contenedores directamente en puntos de venta como OXXO y Tiendas Six para que no falte producto en la zona caliente.

Los marketplaces: la otra venta del Mundial es la pantalla

Si las apps surten las botanas y los retailers las cervezas, los marketplaces van por lo durable: la pantalla donde verás los partidos. Y lo amarraron al calendario — el Hot Sale arranca el 25 de mayo, apenas dos semanas antes del arranque del mundial.

• Amazon adelantó ofertas de hasta 55% y 24 meses sin intereses, con Fire TV Stick desde 299 pesos y Smart TVs grandes a precio de Mundial.

• Walmart empuja pantallas Samsung de 75 pulgadas con financiamiento, y sus directivos ya cuentan al Mundial y al Hot Sale como los dos motores del próximo trimestre.

• Mercado Libre hizo la jugada más fina: además de su TV Week, lanzó FAN Zone, una sección con mercancía oficial de las selecciones, marcas como Adidas y Nike, y hasta la Trionda, el balón oficial de la FIFA.

Cómo leerlo si operas en LATAM

Por eso, mientras casi todos miran el calendario de partidos, las grandes ya miran el de reabastos. ¿Y el operador que no tiene 30 bodegas? La lección es la misma a su escala: el inventario de tu Mundial se decide ahora, no el día del partido.

Cierra ya tus pedidos de lo que más se va a vender (cerveza, hielo, botanas, tus platos estrella), porque cuando las grandes apartan el abasto, el que llega tarde paga más caro o se queda corto. No asumas que la app o el distribuidor tendrán todo disponible en el pico: arma tu propio colchón de stock y de repartidores para los 90 minutos previos a cada partido grande, que es cuando revienta la demanda. El Mundial no se gana el día del partido — se gana en la bodega, semanas antes.

Fuente: El CEO · El Imparcial · El Financiero

Takeaways de la semana

1. La última milla se está consolidando por arriba. Uber comprando influencia en Delivery Hero (y pujando por Baemin en Corea) muestra que la pelea ya no es por el pedido, sino por la propiedad de las apps que lo mueven. Cuando los dueños se juntan, tu margen de comisión es lo primero que se mueve.

2. La capacidad se construye antes del pico, no durante. Del Mundial a la operación diaria, las grandes aseguran abasto y última milla con semanas de anticipación: dark stores, créditos a restaurantes, 30 bodegas de cerveza apartadas. El que improvisa el día del evento pierde.

3. Lo que decide quién gana pasa lejos del cliente. Las dos historias de la semana ocurren donde el consumidor no mira: en el cap table de las apps y en la bodega que se llena en mayo. Para el operador, la lección converge en una: controla lo que sí puedes (tu canal, tu stock, tu flota) antes de que el calendario o el accionista decidan por ti. No hay otra forma de leerlo.

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