Este es el primer caso de éxito de Voces del Delivery. Kleber Molina es Director General de KOBE, cadena ecuatoriana de QSR japonés con 23 locales en 4 ciudades. Llegó al rol con 25 años de experiencia en restaurantes y un mandato claro: convertir un buen negocio en uno escalable. En este episodio no habla de teoría — habla de lo que pasó cuando transformó la operación de delivery de KOBE con Picker como socio estratégico.

Lo que KOBE logró

En tres años, los resultados hablan solos:

• Costo por pedido reducido en un 75%. La flota propia tenía un costo por pedido que era inviable para escalar. Con el modelo híbrido on-demand, ese número cayó en tres cuartos.

• Flota interna reducida a la mitad, con mayor volumen. La reducción fue orgánica no se suprimieron plazas, simplemente se quedaron con quienes entendieron que la eficiencia los beneficiaba a ellos también.

• Tiempo de entrega bajó de 60+ minutos a 45. Al desglosar los tiempos por etapa, KOBE identificó dónde tenía control real y enfocó ahí la mejora.

• El delivery pasó del 25% al 42% de la venta total. Con un modelo que ya no se frena al crecer, pudieron empujar la demanda con confianza.

• El 25% del delivery total hoy pasa por canales propios. Y con eso viene algo que las plataformas de terceros no dan: la data granular del cliente.

• WhatsApp representa el 50% del volumen de canales propios. Arrancó como un canal complementario sin grandes expectativas. Hoy es el canal de mayor peso.

• Transacciones totales duplicadas en tres años. El resultado de hacer las cosas en el orden correcto.
  

Para directores de operaciones o founders que están construyendo o transformando un canal de delivery propio, este episodio tiene mucha carne.

📰 Resumen de la semana

Esto es lo que cubrimos esta semana en Picker Radar:

• La obligación inédita de pagar utilidades (PTU) a repartidores de Uber, Rappi y DiDi en México, y por qué el cheque puede ser modesto.

• Por qué el robot de delivery no va a reemplazar al rider en LATAM por una década más, según el cálculo de Barclays.

• La carrera del quick commerce y la ventaja estructural de las 3,162 tiendas de Walmart México contra Amazon y Mercado Libre.

• El mercado de farmacia digital en LATAM se cuadruplica para 2033 mientras las cadenas físicas pierden al paciente crónico.

01 — REGULACIÓN

Uber, Rappi y DiDi tienen que pagar utilidades (PTU) por primera vez en México

En México, las empresas reparten cada año el 10% de su utilidad fiscal entre los trabajadores, una obligación llamada PTU que existe desde hace seis décadas y de la cual las plataformas de reparto estaban exentas hasta hace unos meses. La reforma laboral de julio de 2025 levantó esa exención y obliga desde abril de 2026 a Uber, Rappi y DiDi a pagar PTU a todo repartidor con más de 288 horas trabajadas en el año anterior y un ingreso mensual mínimo según categoría de vehículo. El padrón potencial supera los 1.3 millones de trabajadores ya inscritos en el sistema de seguridad social mexicano (IMSS). Uber, Rappi y DiDi tienen hasta el 30 de mayo para pagarles. La multa por incumplimiento es de hasta $586,550 pesos por cada repartidor afectado, una sanción que escala rápido con el tamaño del padrón.

El cálculo se hace sobre la utilidad fiscal que declara la entidad legal mexicana de cada plataforma, no sobre los ingresos consolidados del grupo. Pero hay algo que no todos saben, y es que las multinacionales tech operan típicamente con estructuras de precios de transferencia: la subsidiaria local le factura sus servicios a la matriz extranjera al costo más un margen mínimo, lo que deja la utilidad fiscal local pequeña por diseño. Es una práctica documentada por la OCDE y vigilada por el SAT, la autoridad fiscal mexicana. A esto se suma que varias de estas subsidiarias probablemente operan en pérdida en el país: Uber recién alcanzó rentabilidad global en 2023, Rappi reportó cuatro trimestres consecutivos rentables a fines de 2025 tras una década de pérdidas y DiDi mantiene su operación local fuera del escrutinio público. Esto significa que a nivel legal la obligación de pagar utilidades está regulada, pero en la práctica puede que el cheque sea modesto o ni siquiera exista.

Fuentes: Expansión MX · El Imparcial · KPMG México · Yahoo Noticias

02 — LOGÍSTICA AUTÓNOMA

El robot no va a reemplazar al rider por mucho tiempo

Barclays publicó esta semana un cálculo del costo unitario de entregar con robot o dron en Estados Unidos y Europa, donde el rider humano sale caro. Una orden autónoma cuesta hoy entre US$5 y US$7 en esos mercados, US$3 a US$4 menos que pagarle a una persona, con proyección de bajar a US$1 cuando la tecnología escale. A penetración madura, las plataformas globales capturarían US$16,000 millones anuales en utilidades extra solo por sustituir flota humana. Pero el catch es que la curva de adopción avanza despacio incluso en los mercados maduros: hoy menos del 1% de las órdenes de food delivery en el mundo se entregan de forma autónoma, y Barclays proyecta apenas 2% para 2030 y 10% hacia 2035. Los grandes ya están armando posición: DoorDash con Serve Robotics y Uber Eats con Starship Technologies, ambos invirtiendo ahora para capturar el aprendizaje operativo antes de que el costo unitario se desplome.

Para LATAM el reloj corre distinto. Un rider en Ciudad de México, Bogotá o São Paulo cuesta una fracción de lo que cuesta uno en San Francisco, así que el robot a US$5 todavía no le compite al humano y el payback solo aparece cuando el costo unitario baje cerca de US$1. Sumando ese desfase de costo a los marcos regulatorios pendientes para vehículos autónomos en la mayoría de los países de la región, lo razonable es que la entrega autónoma deje de ser anécdota en LATAM alrededor de 2033-2034 y llegue al 5-10% de las órdenes recién pasado 2038. Quien quiera estar listo el día que el robot baje al precio del rider tiene una década por delante para ordenar la operación, no diez meses.

Fuentes: PYMNTS

03 — QUICK COMMERCE

Walmart México arranca el quick commerce con la red física que toma años replicar

Walmart México presentó este abril su plan de Quick Commerce para reducir el tiempo de entrega a domicilio de 90 a 30 minutos, apalancado en la red de retail físico más extensa del país: 3,162 tiendas y clubes distribuidos en más de 580 ciudades entre formatos Walmart Supercenter, Bodega Aurrera, Mi Bodega, Walmart Express, Superama y Sam's Club. La empresa, liderada por Ignacio Caride, invertirá $43,000 millones de pesos en 2026, un 10% más que el año anterior, y planea sumar 1,500 tiendas y clubes nuevos entre 2026 y 2029, además de dos centros automatizados (CEDIS) en Guanajuato y Tlaxcala para 2027. Antes de cerrar el año, todas las tiendas Walmart Express van a estar equipadas con 1.7 millones de etiquetas electrónicas y 180,000 rails EdgeSense que conectan inventario, precio y demanda en tiempo real.

La ventaja de Walmart en la carrera del quick commerce es geográfica antes que tecnológica. La fórmula del segmento exige que la mercadería esté físicamente cerca del cliente, y Walmart ya tiene esa proximidad construida durante décadas, con cinco millones de clientes diarios atendidos en sus tiendas y la posibilidad de convertir cualquier sucursal en dark store de proximidad sin levantar infraestructura nueva. Los competidores parten desde atrás: Amazon Now apenas opera en 10 ciudades mexicanas con cobertura parcial dentro de cada una, apoyándose en infraestructura externa para llegar a la última milla, y Mercado Libre todavía depende de centros de fulfillment regionales para tiempos por debajo de una hora. Construir esa capilaridad cuesta años de capex y permisos. El catch para los retailers que hoy dependen de plataformas de delivery como brazo de salida es que un Walmart físicamente cerca del consumidor puede pelear el mismo pedido sin pagar comisión a un intermediario, comprimiendo el margen del modelo agregador justo donde más volumen había.

Fuentes: El Financiero · Walmart México · Xataka MX · About Amazon México

04 — FARMACIA DIGITAL

El paciente latino ya no entra a la farmacia, y la categoría digital se cuadruplica para 2033

La farmacia digital en América Latina vale hoy unos US$6,180 millones y, según Mordor Intelligence, va a llegar a US$22,930 millones en 2033. Es casi cuatro veces el tamaño actual en menos de una década, con Brasil y México empujando casi todo el crecimiento. El comprador joven escoge conveniencia y entrega a domicilio antes que cercanía a una sucursal, y la cadena con más locales ya no es la que captura ese consumidor. En Brasil las tres mayores redes (Drogasil, Droga Raia y Pague Menos) lideran un sector que movió R$118,500 millones en 2025, casi 15% más que el año anterior. Pague Menos integró además su plataforma con WhatsApp Pay y reportó un crecimiento de +15% en canal digital tras el movimiento.

México juega esa pelea por detrás. El país tiene 65,000 farmacias físicas que siguen tratando lo digital como canal complementario, mientras nuevas plataformas online como Farmalisto, FarmaSmart y Prixz capturan al paciente joven con receta crónica. Las ventas online pesan ya 16% del total y, según IMARC, van a llegar al 25% en 2028: en menos de tres años, una de cada cuatro recetas mexicanas se va a procesar fuera del mostrador. Colombia y Chile muestran variaciones del mismo problema. En Bogotá el ganador es Rappi, que metió la entrega de medicamentos dentro de su app de quick commerce y se quedó con el segmento sin que ninguna cadena local respondiera a tiempo. En Santiago las tres dominantes concentran el 90% del mercado físico, pero ninguna armó una app propia que les compita en digital. La pregunta para cualquier farmacia con red física en la región dejó de ser si va a tener canal digital; ahora es si va a pelear por la receta crónica en el celular antes de que el paciente se quede pegado a una app y no vuelva en los próximos cinco años.

Fuentes: Mordor Intelligence · Expansión MX · Mercado&Consumo BR · BioBio CL

THE BOTTOM LINE

• El patrón de la semana es contraintuitivo. Mientras la prensa global celebra robots y plataformas como el futuro, en LATAM lo que está moviendo la cancha es el activo físico construido durante décadas. Walmart no necesita drones para ganar el quick commerce, le basta con 3,162 tiendas y software encima. Las plataformas globales que crecieron sin red propia ahora cargan con la cuenta regulatoria que durante años pudieron esquivar. Y la farmacia tradicional, con 65,000 puntos físicos, está perdiendo al paciente crónico justamente porque tradujo poco de esa red en código.

• Tres preguntas valen la pena antes del próximo trimestre. Primero, cuántos puntos físicos tiene tu operación cerca del consumidor recurrente, y qué porcentaje de ese volumen puede capturar otro player antes que tú. Segundo, qué tan profunda es la capa de software encima de esa red, o si la sucursal sigue siendo solo sucursal y el ticket crónico se está yendo a una app. Tercero, qué parte de tu unit economics depende de costos que el regulador o un competidor con escala física puede cambiarte la próxima semana.

• Tres señales para mirar en los próximos 90 días. El 30 de mayo, cuánto declaran realmente Uber, Rappi y DiDi en PTU para sus repartidores mexicanos. En las semanas siguientes, la velocidad real de despliegue de Walmart Express con su capa de software EdgeSense en las primeras tiendas convertidas a quick commerce. Y cuánto tarda la primera cadena tradicional de farmacia en LATAM en lanzar un canal digital propio que le compita a Rappi en la categoría más rentable de la tienda. Tres números, tres calendarios concretos.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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La mediana de entrega en la región va de 28 minutos en México a 39 en Colombia. La asignación de repartidor toma cerca de un minuto en todos los mercados. Y la distancia importa más que el país: cada 4 km adicionales suman ~8 minutos al tiempo total. A partir de 15 km, la experiencia se vuelve impredecible.

Antes de los datos

De dónde sale esto

Data de más de un millón de pedidos reales procesados por Picker entre octubre 2025 y abril 2026 en México, Ecuador, Colombia, Perú, Chile y Costa Rica. Envíos operados a través de múltiples proveedores de última milla, excluyendo flotas propias.

Medimos dos cosas: tiempo de asignación (cuánto tarda en aceptar un repartidor desde que se crea el pedido) y tiempo de entrega (desde que se crea el pedido hasta que llega al cliente final).

Importante: los tiempos incluyen la espera y operación promedio de los negocios (restaurantes, farmacias y supermercados) que usan Picker. El tiempo refleja la experiencia real del cliente final, no solo el trayecto del repartidor.

Solo pedidos completados. Se filtraron asignaciones >60 min y entregas >180 min para evitar casos atípicos. Medianas, no promedios, para neutralizar outliers.

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Por país

Tiempo de entrega por país

Mediana del tiempo de entrega en minutos. La barra muestra el rango entre el percentil 25 y 75 — donde cae el 50% central de los pedidos.

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Observaciones

Lo que muestran los datos

México es el mercado más rápido. La mediana de entrega es de 28.3 minutos, seguido por Perú (30.1) y Chile (30.6). Estos tres mercados están consistentemente debajo de los 31 minutos.

Colombia es el mercado más lento. Con una mediana de 39.4 minutos, está 11 minutos por encima de México. La diferencia es grande — y dado que la distancia es el factor que más pesa (lo vemos en la siguiente sección), la hipótesis más probable es que los pedidos colombianos recorran distancias promedio mayores. El corte por ciudad lo confirmará en la próxima edición.

La asignación es rápida en toda la región. En todos los países la mediana de asignación está por debajo de los 2 minutos. La diferencia entre mercados está en el tiempo de entrega, no en la asignación.

Cinco de seis países están en un rango similar. Excepto Colombia, todos los mercados tienen medianas entre 28 y 33 minutos. La experiencia de entrega es más homogénea de lo que se percibe.

Por distancia

Cómo cambian los tiempos según la distancia

El factor que más impacta el tiempo de entrega no es el país sino la distancia. Así se comportan los tiempos agrupados por rango de kilómetros.

Observaciones

Lo que cambia con la distancia

Cada 4 km adicionales suman ~8 minutos de entrega. Entre 0-3 km y 3-7 km la mediana sube de 26 a 34 min. Entre 3-7 km y 7-15 km sube de 34 a 44 min. El incremento es consistente.

A partir de 15 km el tiempo se dispara. La mediana salta a 76 minutos y el rango entre P25 y P75 se abre a 40 minutos (de 59 a 99). A esta distancia la variabilidad es enorme y la experiencia del cliente se vuelve impredecible.

La asignación se mantiene estable. La mediana de asignación está alrededor de 1 minuto sin importar la distancia. La distancia no afecta cuánto tarda en aparecer un repartidor — lo que cambia es cuánto tarda en llegar.

Más del 90% de los pedidos está dentro de los 7 km. Las distancias cortas y medias concentran la gran mayoría del volumen. Las entregas de 15+ km son menos del 1%.

El resumen

La entrega en LATAM toma entre 28 y 39 minutos dependiendo del país, para distancias menores a 7 km que concentran más del 90% de los envíos.

La asignación del repartidor toma alrededor de 1 minuto en toda la región, y no cambia significativamente con la distancia.

La distancia es el factor determinante, más que el país. Cada 4 km adicionales suman ~8 minutos al tiempo de entrega. A partir de 15 km, la experiencia se vuelve impredecible.

El cuello de botella del delivery en LATAM no es el repartidor. Es la distancia. Y la distancia sí se puede rediseñar: dark stores, micro-hubs, ruteo multi-drop. El tiempo promedio es un resultado, no un destino.

Si quieres el corte completo para tu país o industria, escríbeme.

¿Operas más de 1000 envíos al mes y quieres optimizar tus tiempos de delivery? → Conoce cómo Picker ayuda a reducir tiempos de delivery en LATAM

Conoce Picker

Fuente

Data operativa de Picker Express · 6 países · Octubre 2025 – Abril 2026

01 — CADENAS & ESTRATEGIA

Alsea pone 5,500 millones de pesos sobre el tablero del Mundial: Chili's se vuelve su cuarto estadio y Domino's se prepara para el 70% que se va a quedar en casa

Un Chili's de Galerías Guadalajara reabrió en diciembre con un concepto nuevo: más de 50 pantallas, audio remasterizado, fotowall gigante y un formato que Alsea bautizó como el Estadio Chili's. Es el prototipo del upgrade que las 75 unidades de la marca en México van a recibir rumbo al Mundial.

El plan se anunció en la guía anual de Alsea el 18 de marzo y se enmarcó como estrategia Mundial la semana pasada, en una entrevista que Jaime Vázquez, Director General de Vips y Restaurantes de Alsea, dio a medios financieros. Inversión 2026: $5,500 millones de pesos, un 7% arriba del año anterior, para abrir entre 180 y 220 unidades nuevas (65% en México), remodelar el parque existente y acelerar la transformación digital.

La tesis operativa que ordenó la inversión es un split granular. Según proyecciones propias de Alsea, entre 5 y 7 millones de turistas van a llegar al país durante el torneo, pero el 70% del consumo durante partidos va a suceder desde casa y solo el 30% en restaurante. La estrategia se parte en dos marcas con objetivos distintos.

Para el 30% que sale, Chili's. 1,500 pantallas renovadas en toda la red mexicana, transmisión del 100% de los partidos, horarios extendidos, menúes mundialistas. “Chili's es hoy el sports bar más importante de México y lo vamos a capitalizar”, dijo Vázquez. La proyección de captura de la cadena es un millón de clientes adicionales durante las cinco semanas del torneo.

Para el 70% que se queda en casa, Domino's. Menú simplificado para bajar tiempo promedio de preparación, plantilla de repartidores reforzada, foco en los picos pre-partido que concentran buena parte del tráfico del día. El bottleneck que Alsea reconoce explícitamente es logística de última milla en días de juego de la selección mexicana.

El detalle que aprieta al resto del casual dining mexicano es una frase que Vázquez repitió sin presumir: “Prácticamente no subimos precios.” Alsea puede sostener ese mensaje porque opera a escala multinacional con acuerdos directos con proveedores. Un sports bar independiente o una pizzería regional que quiera capitalizar el Mundial subiendo ticket 20% va a competir contra la cadena que dice explícitamente que no lo va a hacer.

Fuentes: Milenio · Excélsior · Expansión

02 — RETAIL & MUNDIAL

Grupo Modelo va a equipar a 35,000 fondas con pantallas, refrigeradores y licencia FIFA gratis, y convierte la transmisión de cuadra en la nueva frontera del Mundial mexicano

En los próximos 54 días, 35,000 fondas, taquerías, cantinas y tienditas de barrio en México van a recibir pantallas, refrigeradores, mobiliario y la licencia FIFA que necesitan para transmitir los partidos legalmente. Lo paga Grupo Modelo y lo coordina la Presidencia.

Daniel Cocenzo, Presidente de Grupo Modelo, presentó los tres compromisos el 10 de abril en la conferencia matutina de Claudia Sheinbaum. 500 boletos repartidos vía el Mundial Social que coordina CONADE, caravanas con pantallas gigantes replicando el modelo clásico de las Caravanas Corona en 600 municipios de los 32 estados, y el equipamiento directo a 35 mil puntos de venta chicos.

“Que cada local se convierta en el estadio de las colonias y las comunidades”, dijo Cocenzo. El detalle operativo que no se explicó en la mañanera pero importa es este: Grupo Modelo pertenece a AB InBev, patrocinador oficial de la FIFA desde hace casi cuarenta años, que renovó recientemente su acuerdo para el Mundial 2026 vía Budweiser y Michelob ULTRA. Eso le da acceso al paquete de licencias de transmisión que en México pasa, por costo y por estrategia comercial, por la distribución local de Modelo.

La jugada desbloquea un segmento que hasta ahora operaba en zona gris. La taquería que siempre transmitió el partido con una cuenta compartida de cable, o la fonda con pantalla conectada a una señal informal, va a tener alternativa legal gratuita durante el Mundial. Eso deja a FIFA con espacio para perseguir con mucha más contundencia a quienes se queden fuera del paquete, porque ahora hay una opción oficial que no cuesta.

Para operadores que venden Heineken en lugar de Modelo, el mapa cambia. La industria cervecera, Heineken incluida, despliega 30 bodegas adicionales en ciudades sede y refuerza abasto en Oxxo y tiendas Six, pero Heineken no equipa fondas. Las 35 mil pantallas que sí van a salir son de la competencia, y con ellas el foot-traffic de la colonia el día del partido.

A 54 días del primer pitazo, el mapa del consumo callejero mexicano se está redibujando con capital privado y coordinación del gobierno federal.

Fuentes: Expansión · El Imparcial · SDP Noticias

03 — ECOMMERCE & GROCERY TECH

Instacart compró Instaleap y, de paso, se volvió el motor de ecommerce de supermercados que ni siquiera sabían que lo usaban

En Bogotá, en 2019, un equipo empezó a vender software a supermercados que querían hacer entregas a domicilio sin pagarle la tajada al marketplace de turno. Siete años después, Instaleap opera en 30 países con cerca de 100 retailers, ha procesado más de 100 millones de transacciones, y el 14 de abril amaneció con dueño nuevo.

Instacart la adquirió por un monto que ninguna de las dos empresas quiso publicar. Instaleap seguirá operando como subsidiaria, con su mismo equipo y sus mismos clientes, entre los que están Cencosud en LATAM y Continente en Portugal. Pero el dueño ya no está en Chapinero sino en San Francisco.

Ryan Hamburger, Chief Commercial Officer de Instacart, fue directo sobre la lógica de la jugada: “Con la tecnología de Instaleap, su experiencia internacional y sus relaciones con retailers, podemos acelerar nuestra expansión internacional.” Traducción: Instacart llevaba años vendiendo Storefront Pro a 380 supermercados y Carrot Ads a otros 310, pero todos en Estados Unidos. Salir afuera requería o construir desde cero o comprar a alguien que ya lo hubiera hecho. Compraron.

Para un director de ecommerce de cualquier cadena de supermercados latinoamericana que hoy usa Instaleap, la noticia no cambia nada y cambia todo a la vez. La plataforma sigue igual mañana por la mañana. Pero la hoja de ruta del producto, las integraciones que se priorizan y la dirección estratégica ahora se deciden en un consejo donde la prioridad es convertir a esos retailers en nodos de una red más grande.

La pregunta que queda abierta es cómo van a reaccionar los competidores. Un Walmart local, un retailer independiente o un grupo familiar de supermercados que hoy compite contra Cencosud usando un proveedor distinto acaba de recibir una señal: si sigue con proveedores regionales, compite contra la infraestructura de un gigante global.

Fuentes: TechCrunch · Grocery Dive

THE BOTTOM LINE

• La estrategia multicanal dejó de ser opción y pasó a ser obligación. Alsea ya aceptó que el 70% del consumo durante partidos va a ocurrir en casa y rediseñó Domino's para ese canal, mientras amplifica Chili's con 1,500 pantallas nuevas para el 30% que sale. Cualquier operador de casual dining o food delivery que no tenga esa dualidad resuelta antes de mayo queda compitiendo sin palanca. Y el mensaje de Alsea sobre precios, “prácticamente no subimos”, fija un techo que el resto del mercado tiene que absorber con margen propio.

• El Mundial 2026 está funcionando como catalizador de capex corporativo en comercio al menudeo. Grupo Modelo acaba de ejecutar una de las activaciones más ambiciosas de su historia sobre pequeños comercios mexicanos: pantallas, refrigeradores y licencia FIFA gratis a 35 mil fondas. Heineken y competidores regionales tienen 54 días para presentar respuesta o aceptar pérdida de shelf en el día del partido.

• La capa de software del ecommerce LATAM está siendo absorbida por los grandes. Instacart compra Instaleap porque la expansión internacional de un marketplace ya no se construye vendiendo producto sino comprando infraestructura. Los operadores que hoy dependen de proveedores tecnológicos medianos tienen que asumir que ese proveedor va a cambiar de dueño o de prioridades en los próximos 18 meses.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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01 — REGULACIÓN & DELIVERY

La SIC sanciona a Rappi por cuarta vez en cinco años, y el caso expone una tensión que toda plataforma de delivery enfrenta al escalar

$4,003 millones de pesos colombianos. La Superintendencia de Industria y Comercio sancionó a Rappi por infracciones en protección al consumidor. Es la cuarta sanción desde 2021, equivalente a unos 900 mil dólares.

Los señalamientos de la SIC incluyen cobros no autorizados en Rappi Prime y Rappi Pro, promesas de entrega de RappiTurbo (10 minutos) que no se cumplieron en todos los casos, problemas en entregas y limitaciones en los canales de atención al cliente, donde los usuarios reportaban dificultad para escalar quejas más allá de respuestas automatizadas.

Rappi respondió que procesan “millones de órdenes al día que en su gran mayoría se completan de forma satisfactoria”, anunció apelaciones formales y destacó inversiones en tecnología y fortalecimiento de canales de atención. La plataforma opera a una escala donde la fricción operativa es inevitable, pero la reincidencia regulatoria sugiere que los esfuerzos de mejora no han avanzado al ritmo que el regulador espera.

Para quien opera logística de última milla en Colombia, la noticia importa independientemente de quién tenga razón. La SIC está marcando un estándar de servicio al consumidor cada vez más exigente, y eso aplica a todas las plataformas. Rappi es la primera en sentirlo porque es la más grande, pero la presión regulatoria va a alcanzar a cualquier operador que maneje volumen en la región.

El precedente que se construye aquí afecta a todo el ecosistema, no solo a una empresa.

Fuentes: Infobae · Semana · El Tiempo

02 — ECOMMERCE & LOGÍSTICA

Mercado Libre va a meter USD $10,800 millones en LATAM este año, y la mitad es para construir lo que nadie más puede pagar

En algún punto de Escobar, provincia de Buenos Aires, un terreno de 100,000 metros cuadrados se va a convertir en el centro de distribución más grande que Mercado Libre haya operado en Argentina. Es solo una pieza de un plan que totaliza USD $10,800 millones de inversión en 2026, un 50% más que el año anterior.

El desglose por país revela dónde están las apuestas más agresivas.

• Brasil: USD $5,700M (34,000M de reales). 14 nuevos centros de distribución que llevan el total a 42. Objetivo: same-day en ciudades principales.

• Argentina: USD $3,400M. Mega centro en Escobar (100K m²) + expansión de Mercado Pago hacia población no bancarizada.

• Chile: USD $750M (+27% YoY). Nuevo CD de 100K m² en Colina, 1,200 empleos nuevos, capacidad para 15 millones de productos adicionales.

• Colombia: USD $600M. Optimización algorítmica con 8 millones de usuarios activos.

Las cifras de infraestructura son impresionantes por sí solas, pero el movimiento estratégico menos visible es otro. MeLi acaba de entrar como Limited Partner en Gradient, un fondo de inteligencia artificial de Silicon Valley. Leandro Cuccioli, SVP de la compañía, lo dijo sin rodeos: “La IA es la columna vertebral de nuestra estrategia de crecimiento.”

42 centros de distribución en Brasil significan que Mercado Libre podría hacer same-day en la mayoría de las capitales estatales. Para cualquier operador de última milla que hoy mueve paquetes de ecommerce en esas ciudades, eso cambia la conversación: ya no compites con la plataforma por precio, compites con su propia red física por velocidad.

Fuentes: eBanking News · Emol · DPL News

03 — COMPETENCIA & DELIVERY

Keeta acusa a 99Food de pagar “cientos de millones de reales” para que los restaurantes brasileños no trabajen con nadie más

Meituan contra DiDi. Así se lee la disputa desde Beijing, aunque el campo de batalla queda en São Paulo. Keeta (la subsidiaria internacional de Meituan) lleva cinco meses operando en Brasil y ya tuvo que salir de Río de Janeiro. Dice que la razón tiene nombre propio: 99Food, la plataforma de delivery de DiDi.

La denuncia ante el CADE (la autoridad antimonopolio brasileña) es directa. Según Keeta, 99Food ofrece incentivos de “cientos de millones de reales” a restaurantes que firmen contratos de exclusividad, con penalizaciones si operan también con Keeta o Rappi. El CADE aceptó la denuncia el 1 de abril, abrió un inquirito administrativo el 8 de abril, y envió cuestionarios a las cuatro plataformas principales con fecha límite del 27 de abril.

Abrasel, la asociación que representa a bares y restaurantes en Brasil, salió públicamente a respaldar la investigación. Su presidente, Paulo Solmucci, fue claro: “El delivery se convirtió en parte estructural del modelo de negocios de bares y restaurantes, y no puede funcionar como un mercado cerrado. Sin competencia real, no hay presión para reducir tasas ni innovar.”

El precedente ya existe dentro de Brasil. iFood fue investigado por prácticas similares y firmó un acuerdo con el CADE para ajustar sus contratos. La semana pasada contamos cómo Chile multó a PedidosYa por reimplementar cláusulas de exclusividad disfrazadas. El patrón se repite en cada mercado donde una plataforma alcanza masa crítica.

Keeta lo dijo sin eufemismos: “El mercado de delivery de comida en Brasil ha sido distorsionado por mucho tiempo y necesita urgentemente decisiones que promuevan un mercado abierto.” Que eso lo diga una subsidiaria de Meituan, el monopolio de facto del delivery chino, es una ironía que el CADE probablemente no pase por alto.

Fuentes: Mobile Time · Correio Braziliense · CNN Brasil

04 — SUPPLY CHAIN & ENERGÍA

Trump anunció el alto al fuego con Irán, pero 600 barcos siguen atrapados en el Golfo Pérsico y el diesel no va a bajar pronto

Dos tanqueros. Eso es lo que ha cruzado el Estrecho de Ormuz desde que se anunció el cese al fuego el 7 de abril. Antes del conflicto pasaban más de cien al día. El 20% del petróleo y gas natural del mundo transita normalmente por esas 21 millas de agua, y hoy Irán cobra más de un millón de dólares por buque para permitir el paso.

El Brent cayó un 14% el día del anuncio, la mayor caída desde 2020. Los mercados celebraron. Pero al día siguiente rebotó porque la realidad operativa no cambió: 600 buques (incluyendo 325 tanqueros cargados) siguen varados dentro del Golfo. Los ejecutivos de shipping estiman que normalizar el tráfico podría tomar seis meses.

El efecto en cascada ya se siente en México. El diesel rebasó los 30 pesos por litro y la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) advirtió que cada peso de aumento se traduce en un 4% más en tarifas de flete. Hacienda ya recortó el 81% del impuesto al diesel para amortiguar el golpe, pero el combustible pasó de representar el 40-45% de los costos operativos del transporte a superar el 50%.

El número que importa para operadores de última milla: el crudo sigue 40% arriba de niveles previos a la guerra incluso después de la caída. Y el 97% de las 215,000 empresas de autotransporte en México son micro o pequeñas, con menos de cinco vehículos. No tienen margen para absorber el sobrecosto.

Un cese al fuego no es lo mismo que un estrecho abierto. La planeación de costos de envío para el segundo y tercer trimestre de 2026 debería asumir diesel alto.

Fuentes: CNN · TIME · Infobae

05 — AI & LOGÍSTICA

Exol quiere ser el AWS del warehousing: automatización robótica sin capex, respaldada por siete mil quinientos millones de SoftBank

¿Cuánto cuesta automatizar un centro de distribución? Normalmente, decenas de millones de dólares en robots, software e integración. Eso explica por qué solo los Amazon y Walmart del mundo pueden hacerlo. Exol quiere cambiar esa ecuación con un modelo que llama Fulfillment-as-a-Service.

La propuesta: empresas medianas acceden a automatización de grado enterprise sin comprar un solo robot. Exol (antes GreenBox Logistics) abrió su primera instalación en Atlanta con un millón de pies cuadrados, capacidad para procesar un millón de pallets, 30 millones de cajas y 10 millones de paquetes al año. La segunda (Los Ángeles) ya está vendida antes de inaugurar. Cuatro más vienen en camino: Dallas, New Jersey, Chicago y una sexta por confirmar.

Detrás están SoftBank y Symbotic con USD $7,500 millones de respaldo. Vikas Parekh, Managing Partner de SoftBank, lo puso en términos simples: “El acceso a la automatización se ha convertido en una gran brecha competitiva. Exol ayuda a cerrarla.”

El modelo es conocido en software (nadie compra servidores para correr una app) pero nuevo en logística física. Si funciona, cualquier retailer mediano podría ofrecer tiempos de fulfillment comparables a los de las plataformas gigantes pagando por uso en vez de por infraestructura. Eso cambia la estructura de poder en ecommerce.

Por ahora opera solo en Estados Unidos. Pero un centro de California que se vende antes de abrir sugiere que la demanda existe. Y cuando la demanda existe en un modelo as-a-service, la expansión geográfica es cuestión de capital, no de tecnología. De eso, Exol tiene de sobra.

Fuentes: Robotics & Automation News · GlobeNewsWire

THE BOTTOM LINE

• Los reguladores de LATAM están construyendo un estándar de servicio y competencia que hace dos años no existía. Colombia eleva la vara de protección al consumidor con su cuarta sanción a una plataforma de delivery. Brasil abre una investigación antimonopolio que podría prohibir las cláusulas de exclusividad en contratos con restaurantes. La semana pasada fue Chile con PedidosYa. El marco regulatorio se está formando en tiempo real, y toda plataforma que opere a escala en la región va a tener que invertir en cumplimiento tanto como invierte en crecimiento.

• Mientras tanto, el dinero grande se mueve hacia la infraestructura física. Mercado Libre pone diez mil ochocientos millones en centros de distribución y Exol levanta siete mil quinientos millones para vender automatización como servicio. Las dos apuestas convergen en la misma tesis: quien controle la red física va a controlar el margen. Los operadores que hoy dependen de terceros para mover paquetes están viendo cómo sus socios se convierten en competidores.

• Y sobre todo eso flota un número que nadie puede ignorar: el petróleo sigue 40% arriba de donde estaba antes de la guerra. El alto al fuego con Irán no abrió el Estrecho de Ormuz. El diesel en México ya superó los 30 pesos. Para quien planifica costos de envío en LATAM, el combustible dejó de ser una variable y se convirtió en una constante cara. La ventaja competitiva en los próximos dos trimestres no va a ser de quien entregue más rápido sino de quien pueda absorber el costo de hacerlo.
  

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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Decidí armarlo. Analicé data de más de un millón de pedidos en 6 países, revisé +25 fuentes externas (Sacra, Capgemini, McKinsey, entre otras), las tarifas públicas de Rappi, Uber Eats, Didi Food y PedidosYa, y los costos de envío publicados por más de 40 farmacias y supermercados de la región.

Esto es lo que encontré.

Lo que vas a encontrar

1. Cuánto paga el cliente por envío en canal propio vs. delivery apps.

2. Cómo se comporta cada industria: farmacias, restaurantes y supermercados.

3. Qué rangos de costo de envío son aceptables por industria.

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Antes de los datos

De dónde sale esto

Crucé tres fuentes independientes: data operativa de más de un millón de pedidos procesados por Picker en 6 países, tarifas públicas de las principales delivery apps y canales directos de +40 retailers, y reportes de industria.

Todos los valores están en dólares (tipo de cambio promedio 2024–2026). Mido exclusivamente el costo visible para el cliente final al momento de la compra: envío + fee de servicio. No mido costos operativos, comisiones, márgenes ni impuestos. El análisis se enfoca en envíos a menos de 3 km del punto de salida. Si el negocio absorbe el costo con un mínimo de compra, lo clasifico como “gratis”.

Los Datos

Cuánto paga el cliente en canal propio vs apps de delivery

Lo primero que hice fue poner lado a lado lo que el cliente paga cuando pide directo al negocio vs. cuando pide por una app. Envío + service fee.

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Una mirada más de cerca

Qué se ve en cada industria

Lo primero que salta: ningún cliente paga el costo real del envío. En todas las verticales, el negocio absorbe una parte. Las farmacias absorben casi todo. Los restaurantes trasladan un pedazo. Los supermercados mucho menos. Es una constante.

Farmacias: la brecha más grande entre D2C y apps

Farmacias: la brecha más grande. Benavides, Del Ahorro y Prixz en México, más varias cadenas en Ecuador y Colombia, ofrecen envío gratis con mínimos de compra bajos. El cliente que pide lo mismo por una delivery app paga $2.34. Un delta de más de dos dólares entre canales.

Restaurantes: $1.83 en canal propio vs $2.34 en Rappi

Restaurantes: $1.83 en canal propio vs $2.34 en apps. La diferencia parece chica, pero en las apps el costo viene repartido en cuatro líneas: delivery fee, service fee, membresía, propina. El cliente ya normalizó pagar $2.34 por recibir comida en su puerta. Todo lo que esté por debajo de ese número es percibido como un costo razonable.

Supermercados: la migración a suscripciones cambia todo

Supermercados: aquí la relación se invierte. El envío directo de un súper promedia $3.50 (hasta $9.70 en Walmart México en zonas lejanas). Las apps cobran alrededor de $2.10. Pero ojo: varias cadenas están migrando a suscripciones mensuales — Walmart Pass, Soriana Plus, HEB Prime, Jumbo Prime — lo que cambia la ecuación.

El patrón de fondo: el techo de referencia lo ponen las apps. Lo que el cliente ya paga en Rappi o Uber Eats (envío + fees + propina) es el límite de lo que el mercado acepta. Cualquier costo que esté entre el precio D2C actual y ese techo cae en un rango que el cliente ya paga en otro canal, sin fricción.

El Benchmark

Entonces, ¿cuánto debería costar un envío?

Con todo lo anterior, armé rangos de referencia por industria. Si operas delivery en LATAM, esta tabla te da un punto de comparación.

El benchmark por industria: rangos de referencia para LATAM 2026

El resumen

El cliente ya paga por delivery. Entre $2.10 y $2.34 en apps, dependiendo de la industria. Ese rango ya está normalizado. El mercado lo acepta.

Todos los negocios absorben parte del costo. No es que unos cobren y otros no. Es que el nivel de absorción varía. Las farmacias absorben casi todo. Los restaurantes una parte. Los supermercados lo están moviendo a suscripciones.

Los números que importan: $1.83 promedio en restaurantes D2C. Gratis en la mayoría de farmacias. $2.10 a $3.50 en supermercados. Y el techo: lo que las apps ya cobran con todos sus fees.

Espero que esto te sirva como referencia. Si quieres los datos completos o tienes feedback, escríbeme.

https://pickeradar.com/p/indicadores-de-ultima-milla-que-todo

¿Operas más de 500 envíos al mes y quieres optimizar tu CPD? → Conoce cómo Picker ayuda a reducir costos de delivery en LATAM

Conoce Picker

Fuentes

Sacra (Rappi) · Contrary Research (Rappi) · LiderEmpresarial · SoFinanzas · Rest of World · Infobae Colombia · Infobae (Domicilios) · ABRASEL / iFood · Thunder MX · Capgemini · McKinsey · Tarifas publicadas de +30 farmacias y +10 supermercados en MX, EC, CO, PE, CL (verificadas en sus sitios web, marzo 2026)

01 — FARMACIAS & REGULACIÓN

Trump puso 100% de arancel a medicamentos importados y las farmacias de LATAM deberían estar prestando atención

Imagínate que mañana tu proveedor de ingredientes activos te llama y te dice que el precio se duplicó. No porque subió la materia prima ni porque hay escasez, sino porque un gobierno a 3,000 kilómetros decidió que quiere que esos ingredientes se fabriquen en su territorio. Eso es exactamente lo que puede pasar.

El 2 de abril, la Casa Blanca firmó una orden ejecutiva que impone 100% de arancel a fármacos patentados y sus ingredientes activos importados a Estados Unidos. Las farmacéuticas tienen opciones: firmar un acuerdo de precios con el Departamento de Salud y comprometer manufactura local para pagar 0% hasta enero de 2029, o solo manufactura local sin acuerdo de precios para un 20%. La Unión Europea, Japón, Corea y Suiza negociaron una tasa del 15%. Genéricos y biosimilares quedan exentos por ahora. Las grandes tienen 120 días para decidir, las pequeñas 180.

México e India son los dos mayores proveedores de ingredientes activos del mundo. Si las farmacéuticas reconfiguran cadenas de suministro para cumplir con el onshoring americano, la capacidad que hoy abastece a LATAM podría redirigirse o encarecerse. Me parece que este es el tipo de noticia que en seis meses vamos a señalar como el momento en que los costos empezaron a moverse.

Fuentes: White House Fact Sheet · STAT News · Expansión

02 — RETAIL & FINTECH

FEMSA recortó 1,300 empleos y descubrió que 25,000 tiendas no alcanzan para hacer despegar una fintech

25,000 tiendas. La red de conveniencia más grande de México. Y aun así, Spin by OXXO no logró que la gente entrara más a comprar.

Los números de Spin se leen bien en un slide: 16 millones de usuarios registrados, 63.1 millones en el programa de lealtad Spin Premia. Pero solo el 65% de Spin está activo, apenas el 44% de Premia se mueve, y el tráfico a tiendas cayó 0.6% en el cuarto trimestre de 2025. La premisa completa era que el wallet iba a llevar más gente al mostrador. Pasó lo contrario.

El nuevo CEO de FEMSA respondió como respondía: recortó 1,300 empleos repartidos entre Spin (250 personas, el 20% del equipo), OXXO, Coca-Cola FEMSA y NetPay. Cambió al líder de Spin por un insider con 14 años en la empresa y ordenó que la fintech reporte directo a la operación de OXXO. Licencia bancaria: pausada. Alianzas de lealtad con terceros: canceladas.

Mientras tanto, Nu, MercadoLibre y hasta Cashi de Walmart México siguen avanzando. Lo que me llama la atención de esta historia es que desmonta una idea muy popular: que distribución física es sinónimo de ventaja digital. OXXO demostró que no.

Fuentes: Bloomberg Línea · El Financiero

03 — SUPERMERCADOS & RETAIL

D1, Ara e Ísimo ya cubren la mitad de Colombia, y la tienda de barrio lo siente cada mes

Cualquier calle de Medellín, Barranquilla o Bogotá lo cuenta mejor que cualquier estadística: caminas tres cuadras y te cruzas con un D1, un Ara y un Ísimo. A veces los tres en la misma manzana.

Los números ya son absurdos. 4,700 tiendas combinadas entre las tres cadenas. D1 tiene 2,745 puntos en 550 municipios, que es la mitad de los 1,103 municipios del país. Ara opera 1,653 en 370 municipios con ventas de €3,228 millones reportadas por su matriz Jerónimo Martins, un 8.5% más que el año anterior. Ísimo, la más joven, tiene 305 y planea abrir entre 80 y 100 más este año.

Pero lo que hace único al caso colombiano es otra cosa: marca propia. En D1, el 80% de lo que se vende lleva su propia etiqueta. En Ara es el 50%, en Ísimo el 40%. Y el 62% de todos los productos cuestan menos de $9,000 pesos, algo así como dos dólares. No compites con eso desde una tienda de barrio.

El Banco de la República encontró que cinco años después de que una tienda de descuento abre en un municipio, el empleo sube 4 puntos porcentuales comparado con localidades sin una. Eso explica por qué los alcaldes no se oponen. Pero el tendero que vendía fiado y conocía a sus clientes por nombre sigue perdiendo terreno cada trimestre, y eso nadie lo mide.

Fuentes: El Colombiano · La República

04 — SUPERMERCADOS & TECNOLOGÍA

Walmart reemplaza las etiquetas de papel en 4,600 tiendas por pantallas digitales, y medio país cree que le van a subir el precio mientras camina por el pasillo

Esta es mi noticia favorita de la semana, porque tiene todo: tecnología útil, pánico público y políticos oportunistas.

Walmart va a reemplazar las etiquetas de papel por pantallas digitales en sus 4,600 tiendas de Estados Unidos antes de que termine el año. Unas 2,300 ya las tienen. Una líder de equipo en Ohio dice que le redujeron el 75% del tiempo que dedicaba a tareas de precios. La empresa insiste en que los cambios se hacen centralmente, fuera de horario, y son iguales para todos.

El problema es que nadie le creyó. Los senadores Ben Ray Luján y Jeff Merkley introdujeron legislación para prohibir las pantallas en tiendas de más de 10,000 pies cuadrados. La congresista Val Hoyle quiere un ban directo. En Maryland, el 68% de los votantes apoya prohibirlas. Siete estados tienen proyectos de ley en curso. El thread en Reddit llegó al top de la página principal en horas.

Un estudio de UC San Diego demostró que no hay evidencia de surge pricing: los cambios corresponden a promociones planificadas, no a ajustes en tiempo real. Pero el miedo del consumidor no se resuelve con papers. Se resuelve con confianza, y Walmart no la tiene ganada.

Cuando Walmart de México traiga esta tecnología, y probablemente sea cuestión de meses, me pregunto si alguien en Bentonville está pensando en cómo contar la historia antes de que la cuenten otros.

Fuentes: PYMNTS · Grocery Dive · UC San Diego

05 — REGULACIÓN & DELIVERY

Chile obligó a Uber Eats, Rappi y PedidosYa a dejar que los restaurantes pongan sus propios precios

Si tenías un restaurante en Chile y vendías tu plato a $10,000 en Rappi, no podías venderlo a $8,000 en tu propio mostrador. El contrato no te dejaba. No importaba que fuera tu cocina, tu marca y tu cliente: el precio lo definía la plataforma.

Eso se acabó. La Fiscalía Nacional Económica cerró una investigación y logró un acuerdo extrajudicial con Uber Eats, Rappi y PedidosYa para eliminar las cláusulas de “nación más favorecida” de todos los contratos vigentes y futuros. Las tres plataformas ahora deben notificar a cada restaurante que sus precios serán “determinados libremente” y entregar reportes anuales durante tres años sobre sus acuerdos de exclusividad.

Para el restaurante la aritmética cambia: puede usar la app como vitrina y su canal propio como el lugar donde gana margen de verdad, sin miedo a represalias contractuales.

Es una decisión pequeña en escala pero enorme en precedente. Y a mí me parece que es cuestión de tiempo para que alguien en México o Colombia la use como modelo.

Fuentes: AméricaEconomía

THE BOTTOM LINE

• El hilo invisible de esta semana es la confianza. Trump le dice a las farmacéuticas “confíen en que fabricar aquí les conviene” y las amenaza con 100% si no lo hacen. OXXO le dijo a 16 millones de mexicanos “confíen en nuestro wallet” y la mayoría lo descargó pero no lo usó. Walmart le dice al consumidor “confíen en que no vamos a subir precios en tiempo real” y el consumidor pide que lo prohíban por ley. En cada caso, los números son sólidos pero la confianza no acompaña. Y sin confianza, los números no se sostienen.

• Colombia está mostrando algo que el resto de LATAM todavía no procesa. 4,700 tiendas de descuento, marca propia al 80%, productos a dos dólares. El modelo no solo funciona, sino que genera empleo y crece en municipios donde antes no había nada. La pregunta ya no es si el hard discount va a llegar a México o Centroamérica, sino quién va a ser el primero en copiarlo bien.

• Y Chile, sin hacer ruido, sentó un precedente que vale más que cualquier titular. Un restaurante ahora puede cobrar menos en su propio mostrador que en la app. Suena a sentido común, pero hasta la semana pasada era una violación de contrato. Cada país de la región donde esas cláusulas siguen vigentes ahora tiene un caso de referencia. Y cada restaurante que depende de una sola plataforma tiene una razón más para diversificar.

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01 — COSTOS Y LOGÍSTICA

Del Estrecho de Ormuz a tu última milla: el petróleo a 126 dólares ya movió las tarifas de envío

El tráfico comercial por el Estrecho de Ormuz cayó un 95% desde finales de febrero, cuando los ataques entre Estados Unidos, Israel e Irán paralizaron la ruta por la que transita una quinta parte del petróleo mundial. El Brent saltó a 126 dólares por barril, su máximo en cuatro años, y el diésel en Estados Unidos subió 37% en un solo mes hasta alcanzar los 5.36 dólares por galón.

Las consecuencias llegaron rápido. USPS anunció un sobrecargo del 8% sobre Priority Mail, Ground Advantage y Parcel Select, vigente desde el 26 de abril hasta enero de 2027 (pendiente aprobación regulatoria). Amazon ya planeó recortar dos tercios de su volumen con USPS para septiembre. Shopify y eBay pidieron a sus vendedores auditar costos de envío. Para los sellers pequeños, el fulfillment pasó de representar el 15% de sus gastos operativos a casi el 25%.

DoorDash fue la única plataforma que reaccionó: lanzó un programa de emergencia con 10% de cashback en gasolina para drivers que recorren más de 125 millas por semana, vigente hasta finales de abril. Uber Eats no respondió a la prensa. Grubhub dijo que "monitorea la situación".

En México, el diésel llegó a 28.69 pesos y la Premium a 29.29 esta semana. Los distribuidores advierten un efecto cadena sobre frutas, verduras y carne. Repartidores independientes en moto ya están migrando de Premium a Magna para ahorrar unos 300 pesos semanales, porque cinco litros diarios menos de gasto pueden ser la diferencia entre que el día sea rentable o no.

CMA CGM y Maersk implementaron surcharges inmediatos. Los tiempos de entrega internacionales se alargaron entre uno y diez días. El umbral de envío gratis en ecommerce, que en muchos casos estaba en 50 dólares, podría subir a 75 o 100 en los próximos meses.

Fuentes: NPR · CNBC · DCL Logistics · La Jornada

02 — COSTOS Y REGULACIÓN

Colombia subió el salario mínimo 23% y la logística absorbió el golpe primero

Desde enero de 2026, el salario mínimo en Colombia pasó de 1,423,500 a 1,750,905 pesos, un aumento del 23% que incluyó un auxilio de transporte de 249,095 pesos. El salario vital llegó a los 2 millones de pesos. Para el 92% de las empresas colombianas, que son micro o pequeñas, el ajuste pegó directo en la estructura de costos.

En logística el impacto fue desproporcionado. Según Asoportuaria, el 90% de los trabajadores del sector gana cerca del mínimo. Un aumento que supera tanto la inflación como la productividad no tiene dónde absorberse, sino que se traslada a las tarifas de transporte y, de ahí, al precio final de todo lo que se mueve.

La Encuesta Nacional de Logística ya ubicaba el costo logístico en el 15.6% de las ventas en 2024. Con el nuevo piso salarial, esa cifra solo puede subir. Para un operador de última milla que depende de conductores y auxiliares, cada punto porcentual de aumento en el mínimo se traduce en un reajuste de toda su operación.

Asoportuaria advierte que el ajuste, al superar inflación y productividad, termina trasladándose a las tarifas de transporte, y de ahí al consumidor final. Para un restaurante, una farmacia o un supermercado que depende de entregas, el envío que contrataba en diciembre hoy cuesta más, aunque el servicio sea el mismo.

Fuentes: Bloomberg Línea · Portafolio

03 — FARMACIAS Y RETAIL

Tu farmacia tiene un negocio escondido que ya genera tres veces lo invertido en publicidad

Las farmacias en México y América Latina están descubriendo que su mostrador, su app y sus datos de compra son espacio publicitario vendible. El modelo se llama retail media, y según datos de Topsort, las cadenas que lo adoptaron vieron incrementos del 137% en ingresos publicitarios en periodos cortos, con un retorno sobre inversión publicitaria (ROAS) de 3x y una tasa de conversión del 9.59%: casi una de cada diez personas que interactuó con un anuncio compró.

FEMSA ya se movió. Lanzó Retina Media, una vertical de negocio que monetiza la base de usuarios de Oxxo y su programa Spin Premia como plataforma publicitaria. Farmacias del Ahorro está relanzando su app con nuevas categorías y servicios. Farmacias Benavides entró al negocio comercializando publicidad a través de la decoración de tienda.

El mercado farmacéutico mexicano crecerá 25% en los próximos cinco años, según Statista. Ya el 29% de los pacientes en México intercambian sus recetas por ecommerce, evitando en promedio 2.5 visitas presenciales a la farmacia. Dos tercios de la producción farmacéutica del país se concentra en antibióticos y analgésicos, categorías esenciales donde la recurrencia de compra es alta y los datos de consumo son oro para los laboratorios.

La farmacia que siga viendo su negocio solo como venta de medicamentos está dejando dinero sobre la mesa. Los datos que ya genera cada transacción, cada búsqueda en la app y cada receta surtida son, para los laboratorios, la segmentación más precisa que pueden comprar.

Fuentes: Retailers.mx · Vértigo Político

04 — AI Y GIG ECONOMY

DoorDash les paga a sus 8 millones de repartidores por lavar platos, doblar ropa y hablar en español

No es una broma. DoorDash lanzó Tasks, una app independiente que permite a sus couriers ganar dinero grabándose mientras realizan tareas cotidianas. Lavar platos a mano, cargar un lavavajillas, doblar ropa, podar plantas, mantener conversaciones espontáneas en español con amigos o familia. La tarea de lavar platos, por ejemplo, requiere una cámara corporal enfocada en las manos, fregar al menos cinco platos y sostener cada uno limpio frente a la lente antes de pasar al siguiente.

Esos videos alimentan modelos de inteligencia artificial que necesitan entender el mundo físico. DoorDash vende los datasets a partners de retail, seguros, hospitalería y tecnología, además de usarlos para entrenar sus propios modelos. Waymo, la unidad de conducción autónoma de Alphabet, ya usa asignaciones de DoorDash donde los couriers graban cómo cierran puertas de vehículos.

El programa está excluido de California, Nueva York, Seattle y Colorado por restricciones regulatorias. Uber lanzó algo similar en octubre con "AI Solutions", que ya opera en 30 países e incluye subida de menús y grabación de audio multilingüe. Uber incluso compró Segments.ai para capacidades de anotación con lidar.

Ocho millones de personas que ya recorren ciudades, entran a restaurantes, fotografian estantes de supermercados y tocan puertas de hoteles. Para las plataformas, esos repartidores dejaron de ser solo un costo de última milla y se convirtieron en la infraestructura de datos más distribuida del mundo.

Fuentes: NBC News · PYMNTS

05 — RESTAURANTES Y TECNOLOGÍA

Un dólar invertido en reducir desperdicio devuelve siete, y la IA ya sabe dónde está la comida que tiras

Un estudio publicado en Waste Management analizó cinco establecimientos gastronómicos en Alemania, Suiza y Grecia equipados con dispositivos de visión por computadora que pesan y clasifican el desperdicio de alimentos en tiempo real. Los resultados: reducción de entre 23% y 51% en el desperdicio total, y una caída de hasta 39% en el costo de comida desperdiciada por plato servido.

Los números base revelan la magnitud del problema. Un restaurante de resort desperdiciaba 151.9 gramos por plato. Un catering corporativo, 99.4. Los hoteles, entre 76 y 121. De ese desperdicio, entre el 45% y el 73% era evitable, causado principalmente por sobreproducción (que representaba entre el 20% y el 92% del total según el tipo de operación) y por lo que los comensales dejan en el plato.

Restaurant365, una plataforma de gestión para restaurantes, reportó que sus funcionalidades de ahorro de alimentos ayudaron a sus clientes a recortar 318 millones de dólares en desperdicio en un solo año, equivalente al 1.2% del total de ventas de alimentos.

La analítica predictiva que cruza ventas históricas, clima, eventos locales y patrones estacionales ya permite reducir el desperdicio hasta un 35% sin tocar la experiencia del cliente. No se necesitan robots ni sistemas de millones. Se necesita saber qué preparar, cuánto y cuándo. Cada dólar invertido en eso devuelve siete.

Fuentes: Waste Management (ScienceDirect) · Restaurant365

THE BOTTOM LINE

• El costo de entregar sube, pero el costo de no digitalizarse sube más rápido. Colombia está aprendiendo que un aumento salarial del 23% se come entero el margen de una operación logística que no tiene tecnología. México ve cómo la gasolina encarece cada viaje del repartidor. El diésel y el petróleo no van a bajar en semanas. La única variable que controlas es cuánto desperdicias, cuánto optimizas y cuánto monetizas lo que ya tienes.

• Tus datos ya valen más de lo que crees. DoorDash descubrió que ocho millones de repartidores son la red de captura de datos más grande del mundo. Las farmacias mexicanas están facturando publicidad con ROAS de 3x sobre datos que antes ni miraban. Si operas un restaurante, una farmacia o un supermercado, cada transacción, cada ruta y cada interacción con el cliente genera información que alguien quiere comprar.

• La pregunta ya no es cuánto cuesta entregar, sino cuánto dejas de ganar por no medir. Un dólar en tecnología anti-desperdicio devuelve siete. Un dato de primera mano vendido como retail media genera 3x. El negocio de operar ya no está solo en el margen de la entrega. Está en todo lo que la operación produce sin que te des cuenta.

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Voces del Delivery — Ep. 2: Miguel Prado (RappiCargo)

En este episodio nos sentamos con Miguel Prado, General Manager de B2B en Rappi, el responsable de RappiCargo — la vertical que convirtió la flota y tecnología de Rappi en un servicio de última milla para terceros.

Miguel nos cuenta cómo pasó de Linio (el primer marketplace de Latinoamérica en Rocket Internet) a Kavak como early employee, de ahí a montar su propia startup de consignación digital de autos en Colombia, y finalmente a construir desde cero una de las verticales más interesantes del ecosistema de delivery en LATAM.

¿Qué es RappiCargo y cómo funciona el delivery B2B de Rappi?

RappiCargo es la vertical B2B de Rappi que ofrece servicios de última milla a terceros, apalancando la tecnología de fulfillment y la flota de repartidores independientes que ya operan dentro de la app de Rappi. En lugar de mantener esta infraestructura solo para el marketplace de Rappi, la abrieron como servicio para que cualquier negocio pueda usar su capacidad operativa para entregar pedidos en sus propios canales.

La historia detrás de esta decisión tiene dos versiones. La no-romántica: el C-suite venía de DoorDash y ya sabía que el modelo funcionaba. La romántica: cuando una empresa madura, tercerizar su core es lo que la lleva al siguiente nivel — el ejemplo de AWS con Amazon. Empezaron con una solución “pegada con babas” con partners cercanos, encontraron product-market fit muy rápido y escalaron hasta convertirse en un ecosistema holístico de delivery que va más allá de logística.

El deal de RappiCargo con Amazon Now: ¿qué significa para LATAM?

Cómo funciona Amazon Now por dentro, qué representa este acuerdo para el ecosistema de delivery en la región y por qué es un hito histórico que marca un antes y un después en cómo opera el last-mile en Latinoamérica.

WhatsApp Commerce: ¿el próximo canal de delivery en Latinoamérica?

La primicia que Miguel suelta en el episodio: Rappi está lanzando un canal de ventas 100% por WhatsApp, etiqueta blanca, powered by IA. En Brasil ya se hacen 220 millones de órdenes mensuales por WhatsApp. La versión en español viene pronto. Pides una hamburguesa por nota de voz, le dices “quítame los pepinillos, agrégame postre” y listo — eso ya está sucediendo.

El futuro de los repartidores. Drones, autos autónomos, IA — ¿cuánto falta realmente? Miguel lo pone en perspectiva: estamos tocando la punta del iceberg, pero las ciudades de LATAM no están listas para drones. Lo que sí cambia hoy es la automatización operativa.

Los 3 mandamientos para operar delivery en serio:

1. El delivery ya no es un nice-to-have. Es un must.

2. Ya no hay excusa del huevo y la gallina. Las barreras de entrada se cayeron.

3. Guíate con data. Entiende tu operación, identifica cuellos de botella, enfócate en el pareto.

Si operas delivery o estás pensando en lanzarlo, este episodio tiene mucha carne.

https://pickeradar.com/p/indicadores-de-ultima-milla-que-todo

Picker se integra con múltiples proveedores incluyendo RappiCargo →

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01 — GRANDES PLAYERS & LOGÍSTICA

Amazon ya entrega en una hora, Walmart responde con 400 centros automatizados y la pregunta para LATAM es cuánto tarda esto en cruzar la frontera

90,000 productos disponibles en una hora. Amazon dejó de tratar la entrega ultrarrápida como experimento y la convirtió en estándar nacional en Estados Unidos. Reemplazó su modelo tradicional de hub-and-spoke por ocho clústeres regionales interconectados, y el resultado es que el 80% de los pedidos se cumple dentro de la misma región donde se genera. En 2025, entregó más de 13 mil millones de artículos en el mismo día o al día siguiente.

Pero lo nuevo no es la velocidad. Es la capa de micro-fulfillment que Amazon llama One-Day Centers: pequeños centros posicionados en zonas residenciales con IA que anticipa qué productos van a pedirse en cada código postal. Logística predictiva a nivel de colonia.

Walmart no se quedó mirando. Instaló 400 centros de “Accelerated Pickup and Delivery” en las trastiendas de sus tiendas, capaces de armar un pedido completo de supermercado en menos de diez minutos. Ya tiene 23 de sus 42 centros de distribución regionales operando con robótica de Symbotic, y su sistema de “Self-Healing Inventory” con IA les ahorró 55 millones de dólares en programas piloto.

La meta de Walmart: que el 65% de sus tiendas estén servidas por fulfillment automatizado antes de que termine 2026.

Para el operador de última milla en LATAM, la señal es clara. Cuando Amazon y Walmart terminan de competir entre ellos, exportan el modelo. Y el estándar que están construyendo no es “entrega rápida” sino “entrega en una hora como línea base”.

Fuentes: CNBC · FinancialContent

02 — ECOMMERCE & RETAIL

México creció 19.2% en ecommerce mientras su economía creció 0.8%, y eso cambia la conversación sobre última milla

El PIB mexicano creció 0.8% en 2025. El ecommerce creció 24 veces más rápido.

Según el Estudio de Venta Online 2026 de la AMVO, el comercio electrónico retail en México alcanzó los 941 mil millones de pesos, con un crecimiento del 19.2% respecto al año anterior. Eso coloca al país como la octava potencia mundial en ecommerce, superando en penetración a economías como Estados Unidos, Dinamarca y Singapur.

Los números de fondo son igual de reveladores. 77.2 millones de compradores digitales, el doble que hace siete años. La penetración del ecommerce sobre el retail total llegó al 17.7%, lo que significa que casi uno de cada cinco pesos del comercio minorista mexicano ya es digital.

Los pure players crecieron 23.7%, casi el doble que los retailers tradicionales con canal digital (14.9%). Pero tres de cada cuatro compradores aún tienen margen de desarrollo en su madurez digital, según el mismo estudio.

Para quien opera entregas, el mensaje es aritmético. Más compradores digitales significa más paquetes, y más paquetes en un país con infraestructura logística desigual significa que la brecha entre demanda y capacidad se va a ampliar.

Fuentes: OneDigital/AMVO · Latinus

03 — ROBÓTICA & ÚLTIMA MILLA

Amazon compró un robot suizo que sube escaleras, abre portones y se detiene en los semáforos

Cuatro patas sobre ruedas, 27 kilos de carga útil y 14 kilómetros por hora. Eso es Rivr Two, el robot de última milla que Amazon acaba de adquirir al comprar Rivr Technologies AG, una startup de Zúrich en la que Jeff Bezos ya había invertido antes.

El robot no solo camina. Sube escaleras, abre portones, se detiene en semáforos en rojo y tiene un botón físico de emergencia para que cualquier peatón lo detenga. Amazon planea probarlo primero con contratistas logísticos externos antes de integrarlo a su propia red.

Lo que hace a Rivr diferente de otros robots de entrega no es el hardware, sino el framework de IA detrás. Su sistema de entrenamiento combina aprendizaje supervisado y no supervisado, y durante pruebas internas lograron adaptar la IA a un factor de forma completamente nuevo en una sola semana. Eso significa que la misma inteligencia puede operar distintos tipos de máquinas.

La adquisición complementa la compra de Zoox en 2020 por 1,200 millones de dólares. La visión se conecta: vans autónomos de Zoox llevan los paquetes al vecindario, robots de Rivr los suben hasta la puerta. Amazon ya tiene más de un millón de robots en sus almacenes. Ahora quiere que también salgan a la calle.

Fuentes: TechCrunch · SiliconANGLE · CNBC

04 — ECOMMERCE & CROSS-BORDER

Mercado Libre y Temu firmaron la paz en Argentina, pero la guerra real se pelea desde un centro logístico en China

Las denuncias cruzadas terminaron. Mercado Libre y Temu retiraron sus quejas ante la Dirección Nacional de Mercado Interno de Argentina, y Temu se comprometió a cerrar los procesos judiciales abiertos. El Ministerio de Economía ya había ordenado a Temu suspender campañas consideradas engañosas en noviembre.

Pero lo que importa no es la tregua legal, sino lo que pasó mientras negociaban.

Las importaciones por courier en Argentina saltaron de 239 millones de dólares en 2024 a 894 millones en 2025. Un crecimiento del 274% en un solo año. Ese volumen no va a reducirse porque dos empresas retiren denuncias administrativas.

Mercado Libre, por su parte, abrió en diciembre de 2025 su primer centro de distribución en China y ya envía desde ahí a cinco mercados de América Latina. La estimación del mercado cross-border regional es de 10 mil millones de dólares. MeLi no está peleando contra Temu en los tribunales. Está construyendo la logística para competirle en su propio terreno.

La inversión anunciada por MeLi para Argentina en 2026: 3,400 millones de dólares, con 1,900 empleos nuevos enfocados en logística y fintech.

Fuentes: Infobae · iProfesional

05 — PAGOS & FINTECH

Cinco millones de PyMEs mexicanas, 80% sin pagos electrónicos y un Mundial a tres meses de distancia

México tiene cinco millones de PyMEs. Solo el 20% acepta pagos electrónicos. Las otras cuatro millones siguen operando exclusivamente con efectivo, y en tres meses van a recibir a más de cinco millones de turistas que esperan pagar con el teléfono.

Visa México y la Secretaría de Economía lanzaron un programa conjunto para digitalizar a un millón de micro y pequeñas empresas antes del Mundial 2026. Hasta ahora, 140,000 ya se integraron a sistemas de pago digital que antes no aceptaban.

El dato más revelador viene del lado del consumidor. Los pagos contactless ya representan el 30% de todo el volumen de Visa en el país. Hace dos años eran apenas el 2%. Un salto del 1,400% en adopción.

El impacto económico proyectado del Mundial en México es de 3,000 millones de dólares. Pero ese número asume que los negocios puedan capturar el gasto. Una taquería en Guadalajara que solo acepta efectivo va a ver pasar turistas que no cargan billetes. El Mundial no es solo un evento deportivo para las PyMEs mexicanas. Es un deadline.

Fuentes: Heraldo de México · El Universal

THE BOTTOM LINE

• Esta semana hay un solo tema disfrazado de cinco noticias: quién construye la infraestructura, gana. Amazon no compite por entregar más rápido. Construye clústeres, micro-centros, robots y un framework de IA que se adapta a cualquier máquina en una semana. Walmart automatiza trastiendas. MeLi abre bodegas en China. Visa digitaliza un millón de PyMEs. Todos están invirtiendo en la capa que queda debajo del servicio, porque quien controla la infraestructura pone las reglas de lo que se puede construir encima.

• México está viviendo una paradoja que tiene fecha de vencimiento. Es la octava potencia mundial en ecommerce con 77 millones de compradores digitales, pero el 80% de sus negocios no puede cobrar con tarjeta. Creció 19.2% en ventas online mientras su economía creció 0.8%. Esa brecha entre demanda digital y capacidad física, tanto logística como de pagos, es la oportunidad más grande y más urgente para cualquier operador en el país.

• El cross-border ya no es un canal alternativo. Es el campo de batalla principal. Las importaciones courier en Argentina crecieron 274% en un año, y MeLi abrió un hub en China no para defenderse de Temu sino para competirle de frente. El operador de última milla que solo piensa en entregas locales está ignorando que el paquete del futuro probablemente viene de Shenzhen.

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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La ilusión de estabilidad: Por qué un solo proveedor funciona hasta que deja de funcionar

Hay una lógica tentadora en tener un solo proveedor de última milla: un contrato, una integración, un punto de contacto, una factura. Menos complejidad operativa. Más fácil de gestionar. Funciona bien cuando estás haciendo 500 envíos al mes y tu cobertura es una sola ciudad.

El problema es que esa lógica se rompe exactamente cuando más la necesitas: cuando creces. Cuando pasas de 500 a 5,000 envíos. Cuando tu eCommerce se expande de CDMX a Guadalajara, Monterrey y Bogotá. Cuando el Hot Sale te genera un 114% más de tráfico web que la semana anterior y tu proveedor único no tiene capacidad para absorber las 19.2 millones de órdenes que mueve el evento.

Según la AMVO, el eCommerce en México creció 20% en 2024, alcanzando MXN $789,700 millones en ventas. Statista proyecta que el mercado superará los USD 35,000 millones en 2025. Pero la infraestructura de última milla no creció al mismo ritmo. El resultado: operaciones que venden como enterprise pero entregan como startup.

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Fuentes: AMVO vía T21 · Statista · AMVO Hot Sale 2025

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Los síntomas de depender de un solo proveedor de última milla

1) Pedidos fallidos en pico de demanda. Tu proveedor tiene capacidad para tu operación normal. Pero en Hot Sale, Buen Fin, Navidad o cualquier promoción fuerte, no da abasto. Los pedidos se retrasan, las cancelaciones suben, y tu equipo de servicio al cliente se vuelve un centro de disculpas. Cada pedido fallido no es solo una venta perdida. Es un cliente que probablemente no vuelve.

2) Cobertura con huecos. Tu proveedor cubre bien CDMX y Monterrey, pero en Querétaro tarda 48 horas y en ciudades medianas simplemente no llega. Tú vendes a todo México (o a toda Colombia, o a todo Perú), pero tu capacidad de entrega real tiene huecos que tu cliente descubre después de pagar. Eso destruye confianza.

3) Precios sin competencia. Cuando tienes un solo proveedor, no tienes benchmark. No sabes si la tarifa de MXN $85 por envío en Guadalajara es competitiva o si podrías estar pagando $55 con otro operador. Sin competencia no hay negociación. Tu proveedor lo sabe. Y tus tarifas lo reflejan.

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El costo real: cuánto pierdes sin saberlo

Hagamos números con una operación real. Un eCommerce enterprise en México que despacha 10,000 envíos mensuales con un solo proveedor a tarifa promedio de MXN $90 por envío (referencia de mercado según agregadores de paquetería). Costo mensual de delivery: MXN $900,000. Anual: MXN $10.8 millones.

Ahora veamos lo que no aparece en la factura. Según Parcel Perform, la tasa de éxito en primer intento de entrega en México es del 94%, lo que significa que el 6% falla. En 10,000 envíos, eso son 600 que requieren segundo intento o devolución. Según Loqate, el costo promedio global de un envío fallido es de aproximadamente USD $17 (unos MXN $340). Si aplicamos ese costo a tus 600 envíos fallidos, el costo oculto ronda los MXN $204,000 al mes. Casi MXN $2.4 millones al año en entregas que no funcionaron a la primera.

Y eso sin contar el costo más caro de todos: el cliente que no vuelve. Según el estudio Ecommerce Outlook 2025 de Metapack, el 76.6% de los consumidores cambiaría de marca después de una mala experiencia de entrega. No es un error tipográfico. Tres de cada cuatro clientes. Si tu tasa de fallo afecta a 600 clientes al mes y pierdes al 76%, esos son 456 clientes que se van a tu competencia cada mes. Con un lifetime value promedio de MXN $2,500, estás dejando MXN $1.14 millones mensuales sobre la mesa. En valor futuro, no en costo directo. Pero es plata que nunca va a llegar.

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Fuentes: Parcel Perform 2023 · Loqate · Metapack 2025

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Las operaciones que escalan tienen múltiples proveedores. Las demás tienen excusas.

Los equipos de logística de los retailers más grandes de LATAM ya no preguntan “¿quién es nuestro proveedor de delivery?”. Preguntan “¿cuántos proveedores tenemos activos y cómo los estamos asignando?”. Es un cambio de mentalidad que separa a las operaciones que crecen con margen de las que crecen con dolor.

El modelo se llama orquestación multi-proveedor. La idea es simple: en vez de depender de un proveedor que hace todo (bien o mal), conectas múltiples proveedores de última milla y asignas cada envío al que mejor lo puede hacer según zona, tamaño del paquete, horario y costo.

No es tener tres contratos y asignar manualmente. Eso es peor que tener uno solo, porque multiplicas la complejidad sin ganar eficiencia. La orquestación real es tecnológica: una sola integración que conecta todos tus proveedores, con reglas automáticas de asignación, tracking unificado para tu cliente, y visibilidad completa para tu equipo de operaciones.

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Cómo implementar orquestación multiflota en LATAM

Un pedido entra a tu sistema. El orquestador evalúa en tiempo real: ¿dónde está el destino? ¿Cuánto pesa el paquete? ¿Qué proveedores tienen disponibilidad en esa zona ahora mismo? ¿Cuál ofrece la mejor relación costo-velocidad? Y asigna. En segundos. Sin intervención manual.

El proveedor A es excelente en CDMX pero caro en provincia. El proveedor B cubre ciudades medianas a buen precio pero no hace same-day. El proveedor C es tu flota propia que usas para pedidos urgentes en zonas cercanas. Cada pedido va al proveedor que mejor lo resuelve, no al único que tienes.

‍Para tu cliente, nada cambia. Recibe un solo número de tracking, un solo flujo de notificaciones, una sola experiencia. Para tu equipo de operaciones, todo cambia: ven en un solo dashboard qué proveedor está entregando qué, dónde están los cuellos de botella, y cuáles son las tarifas reales por zona.

Y cuando un proveedor falla (porque va a pasar), el sistema tiene fallback automático. Si el proveedor A no puede recoger en 30 minutos, el pedido se reasigna al proveedor B. Tu cliente no se entera. Tu operación no se detiene. Esa resiliencia es imposible con un solo proveedor.

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Lo que gana una operación de 10,000 envíos al mes al diversificar

Tomemos la misma operación: 10,000 envíos mensuales. Hoy paga MXN $90 promedio por envío con un solo proveedor. Con orquestación multi-proveedor, la tarifa promedio ponderada baja a MXN $69, porque cada envío va al proveedor más competitivo para esa ruta específica.

Ahorro directo en tarifa: MXN $210,000 al mes. MXN $2,520,000 al año.

Pero el ahorro en tarifa es solo una parte. La tasa de entregas fallidas baja de 6% a 3% porque los pedidos van a proveedores con cobertura real en cada zona (no a un proveedor que “también llega” pero mal). Eso reduce reintentos y devoluciones a la mitad. Con un costo de MXN $340 por envío fallido, pasas de gastar MXN $204,000 a MXN $102,000. Ahorro adicional: MXN $102,000 al mes.

Y la retención de clientes mejora porque la experiencia de entrega es consistente. Si recuperas aunque sea el 20% de los clientes que antes perdías por entregas fallidas, estás recuperando MXN $230,000 mensuales en lifetime value.

Sumando: ahorro en tarifas + reducción de fallos + retención mejorada = un impacto de más de MXN $6.5 millones al año para una operación de 10,000 envíos. Y eso es conservador.

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El eCommerce enterprise en LATAM tiene 18 meses para resolver su última milla

El mercado de última milla en Latinoamérica alcanzó los USD 11,850 millones en 2024, según IMARC Group, y sigue creciendo a doble dígito. Ese crecimiento va a atraer más proveedores, más tecnología y más competencia. Las operaciones que ya tengan la infraestructura para orquestar múltiples proveedores van a capturar esa eficiencia desde el día uno. Las demás van a seguir negociando tarifas con su proveedor único mientras sus competidores entregan más rápido y más barato.

Amazon ya opera con docenas de proveedores de última milla en cada mercado. Mercado Libre construyó Mercado Envíos con una red multi-proveedor desde el inicio. No lo hicieron porque es más fácil. Lo hicieron porque es la única forma de escalar sin que la entrega se convierta en el cuello de botella.

No necesitas ser Amazon para operar como Amazon. Necesitas la misma lógica: múltiples proveedores, asignación inteligente, visibilidad completa. La tecnología para hacerlo ya existe y ya es accesible para operaciones de 5,000 envíos en adelante.

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Fuentes: IMARC Group

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En Resumen

Un solo proveedor es un punto único de falla disfrazado de simplicidad. Funciona cuando eres chico. Cuando creces, cada pico de demanda, cada zona sin cobertura y cada tarifa sin competencia te recuerda que la simplicidad tiene un precio.

La orquestación multi-proveedor no es complejidad. Es control. Una sola integración, múltiples proveedores, asignación automática. Tu cliente ve una experiencia unificada. Tu equipo ve todo en un dashboard. Tu CFO ve MXN $2.5M+ al año solo en ahorro de tarifa.

Los que ya diversificaron su última milla están entregando más rápido, más barato y con menos fallos. Los que no, están subvencionando la ineficiencia de su proveedor único con su propio margen. La ventana para moverse es ahora.

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Framework Accionable:

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01 — REGULACIÓN & GIG ECONOMY

Un millón de repartidores mexicanos tienen seguro social, pero tres de cada cuatro ganan menos que antes

Julio de 2025. Un repartidor en bicicleta en la colonia Roma abre su app y ve lo que todos sus colegas ven: menos pedidos, tarifas más bajas y tiempos de espera más largos. Tiene IMSS por primera vez en su vida, pero también tiene 25% menos de ingresos. Bienvenido a la reforma laboral de plataformas digitales. El plan piloto corrió de julio a diciembre de 2025 y entró en pleno vigor el 1 de enero de 2026. Los resultados son brutales en su contradicción:

• 1,199,202 trabajadores registrados en el IMSS

• Solo 164,205 (13.7%) alcanzaron el umbral para las cinco coberturas completas

• 74.3% reporta menores ingresos (encuesta RUM, 2,000 trabajadores)

• Caídas por vehículo: bicicleta −20 a 30%, moto −30 a 45%, auto −40 a 56%

• 91.2% dice que la demanda bajó

Uber ya anunció un aumento de precios de hasta 7% para compensar. La reforma logró lo que prometió: formalizar. Pero también hizo lo que cualquier economista predecía: encarecer. Las plataformas trasladaron parte del costo al repartidor con menos pedidos y parte al consumidor con precios más altos. Cada país de LATAM que regule el gig economy va a aterrizar en esta misma tensión. La pregunta no es si formalizar, sino quién absorbe la diferencia.

Fuentes: Bloomberg Línea · La Jornada

02 — GRANDES PLAYERS & DELIVERY

Amazon Now llega a Brasil con 15 minutos de entrega, 250 centros logísticos y una ventaja que nadie más tiene: paciencia

El quick commerce en LATAM tiene un problema de nacimiento: todos quieren ser rápidos pero nadie quiere pagar la infraestructura para serlo de verdad. Amazon no tiene ese problema, porque Amazon tiene balance sheet.

El 3 de marzo, Amazon Now lanzó en ocho ciudades de Brasil con entrega en 15 minutos para frescos, congelados y productos de limpieza e higiene personal. Gratis para Prime, R$5.49 para el resto.

Detrás de esa promesa hay más de 250 centros logísticos en el país, de los cuales 100 se abrieron solo en 2025. Son micro-centros posicionados dentro de las ciudades, diseñados específicamente para cumplir los 15 minutos. Cien bodegas en un año. Ni iFood ni Rappi ni Mercado Libre despliegan capital a esa velocidad. Cuando Amazon entra en una categoría no compite en ella, sino que redefine lo que cuesta jugar. Para el operador mediano en LATAM la guerra del quick commerce acaba de cambiar de campo: ya no se trata de quién tiene la mejor app, sino de quién tiene más bodegas.

Fuentes: About Amazon Brasil · Exame

03 — DELIVERY & OPERACIONES

Uber Eats subió comisiones por primera vez en diez años, y DoorDash y Grubhub no dijeron que no lo harán

Efectivo el 12 de marzo, la primera subida en aproximadamente una década:

• Plan Lite: 15% → 20%

• Plan Plus: 20% → 25%, más 5% adicional en pedidos Uber One (efectivamente 30%)

• Pickup: 6% → 7%

• Custom: +3 puntos, tope 30%

• Premium: se mantiene en 30%

Diez años mantuvo Uber Eats sus comisiones sin tocarlas en Estados Unidos. No las subió cuando la inflación se comió los márgenes de medio país ni durante la pandemia, cuando cada restaurante dependía de ellos para sobrevivir. Las subió ahora, cuando Wall Street le exige rentabilidad.

La reacción de la competencia dice más que cualquier análisis. DoorDash no confirmó si igualará la subida y Grubhub declinó comentar. Ambos mantienen estructuras del 15% al 30%, exactamente donde Uber Eats estaba la semana pasada. El ciclo es conocido: uno sube, los demás observan y en seis a doce meses igualan. Uber opera con la misma lógica en todos sus mercados.

¿Cuánto tarda esto en llegar a México, Colombia, Argentina?

Fuentes: Restaurant Business · Yahoo Finance

04 — FOOD TECH & DELIVERY

Argentina tiene 800,000 personas viviendo del delivery, ¿cuándo deja de ser “un sector emergente” y empieza a ser infraestructura?

¿Qué industria en Argentina emplea más gente que la minería, la pesca y la industria textil? El delivery. Cuarto empleador del país con 800,000 puestos directos y 70,000 empresas. Esos fueron los números que se presentaron el 11 de marzo en el primer Food Delivery Day en Buenos Aires. Más de 1,000 asistentes, la mitad emprendedores gastronómicos de todas las provincias. Mercado Libre Restaurantes y Rappi pusieron la plata como sponsors de categoría oro. Pero el dato más útil del evento no vino de las estadísticas macro, sino de Uriel Krimer, cofundador de Atomic Kitchens. Su empresa opera más de 1,500 franquicias virtuales en LATAM y su argumento es concreto: una marca virtual puede aumentar la facturación hasta un 50% sin incrementar costos fijos. Toda esa capacidad ociosa que ya tenés en la cocina fuera de las horas pico se puede convertir en una segunda marca que vende a través de Rappi o PedidosYa sin un metro cuadrado adicional. No es una promesa de pitch deck, sino aritmética básica con 1,500 franquicias de evidencia detrás.

Fuentes: Somos Pymes · Economis

05 — AI & LOGÍSTICA

Cada día, 8 de cada 100 paquetes en México regresan a la bodega porque nadie abrió la puerta

Son las 2 de la tarde en una bodega en Tlalnepantla. De los 1,000 paquetes que salieron esta mañana, 80 van a regresar. Nadie abrió la puerta, la dirección no existía o el teléfono no contestó. Costo del día: $720 dólares. Del mes: $21,600. Del año: un cuarto de millón. Más que el salario de todo el equipo de operaciones. Y eso calculando un costo promedio conservador de $9 USD por fallo, cuando el rango real va de $3.50 a $15. La última milla ya representa el 53% del costo total de envío en ecommerce, y las entregas fallidas son el componente más caro dentro de ese 53%.

Plataformas como SimpliRoute, que coordina 42,000 vehículos diarios y gestiona 30 millones de visitas al mes, están atacando el problema con algo que no suena glamoroso pero funciona: reacción inmediata. La IA detecta la excepción, manda un WhatsApp al cliente, verifica la dirección y reprograma la visita en el momento. Todo sin intervención humana. La diferencia entre un operador que pierde un cuarto de millón al año en fallos y uno que no: un mensaje automático enviado 30 segundos después de que nadie abrió la puerta.

Fuentes: Mercado · Revista Magazzine

THE BOTTOM LINE

• Hay un patrón invisible esta semana: todos quieren profesionalizar el delivery, pero nadie quiere pagar lo que cuesta. México formaliza repartidores y el ingreso cae. Uber sube comisiones y los restaurantes absorben. Amazon invierte en 100 bodegas y fuerza a competidores a gastar lo que no tienen. Argentina celebra 800,000 empleos en delivery, aunque la regulación que viene va a forzar la misma tensión que ya vive México. El delivery en LATAM está entrando en la fase donde cada actor descubre que la única pregunta real es quién se queda con la factura.

• La era de las comisiones congeladas terminó. Uber rompió diez años de estabilidad y sus competidores respondieron con silencio, que en este negocio significa “dame seis meses”. En paralelo, la formalidad laboral sube los costos desde abajo. Los márgenes del delivery, que nunca fueron generosos, se comprimen desde los dos lados a la vez. Y el negocio que depende de un solo canal mientras absorbe comisiones sin cuestionar tiene fecha de vencimiento.

• La tecnología que importa esta semana no entrega en 15 minutos. Evita que un paquete regrese a la bodega. Amazon desplegó 100 centros logísticos para ganar una carrera de velocidad. Pero para el operador que no tiene balance sheet de trillion-dollar company, la ventaja competitiva real está en algo mucho más mundano: reducir ese 8% de entregas fallidas que silenciosamente se come un cuarto de millón al año. La IA más rentable del delivery no predice el futuro: manda un WhatsApp a tiempo.

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Muros, robots y alianzas que nadie esperaba

Amazon cancela su robot estrella y despide a quienes lo construyeron. Gobiernos de LATAM levantan aranceles contra Shein y Temu mientras 105 millones de usuarios los ignoran. Buenos Aires y México regulan a las apps de delivery por caminos opuestos. Y en Brasil, Uber e iFood se fusionan en una sola pantalla.

01 — GRANDES PLAYERS

Amazon tiene un millón de robots — y acaba de despedir a quienes los construyen

Amazon canceló Blue Jay, su robot de almacén multibrazo presentado en octubre de 2025, tras menos de seis meses de desarrollo. El motivo: demasiado caro de fabricar y demasiado difícil de integrar en las operaciones reales. En paralelo, entre el 3 y 4 de marzo la empresa confirmó el despido de más de 100 empleados en su división de robótica. Scott Dresser, VP de Amazon Robotics, llamó la decisión “difícil pero necesaria”. No es un caso aislado: desde octubre de 2022, Amazon ha recortado más de 57,000 posiciones corporativas. Mientras tanto, la compañía superó el hito de un millón de robots desplegados en 1,200 centros de fulfillment a nivel mundial — máquinas que levantan 340 kilos a 1.5 metros por segundo.

La paradoja es imposible de ignorar. Amazon tiene más robots que nunca, pero despide a los humanos que los diseñan. Blue Jay murió porque la realidad del almacén — productos de mil formas, estantes que cambian, picos de demanda impredecibles — sigue siendo más compleja que cualquier demo en un escenario controlado. La automatización no es lineal: no pasas de piloto a escala solo con más presupuesto. Para los que operamos logística en LATAM, la lección es clara: si Amazon con sus miles de millones no puede hacer que un brazo robótico funcione en producción, la prioridad no son los robots — es tener datos limpios, procesos estandarizados y la flexibilidad para adaptarte cuando la tecnología no cumple lo que promete.

Fuentes: TechCrunch · American Bazaar

02 — ECOMMERCE

LATAM vs Shein y Temu — aranceles de 35%, leyes anti-fast-fashion, y 105 millones de usuarios que no se enteraron

La ofensiva regulatoria contra las plataformas chinas de moda rápida se intensifica en toda la región. México subió los aranceles sobre productos textiles terminados de 20-25% a 35%, afectando 121 productos de ropa y 17 categorías de textiles para el hogar, con vigencia hasta abril de 2026. Argentina, Brasil y México redactan en paralelo legislación “anti-Shein” para proteger la industria textil local. Ecuador ya cobra USD 20 por paquete importado de bajo valor y Chile avanza hacia aplicar 19% de IVA a importaciones baratas. Pero al otro lado del mostrador, Temu creció 143% en usuarios activos mensuales en LATAM hasta alcanzar 105 millones en el primer semestre de 2025, según Sensor Tower.

La pregunta incómoda es esta: ¿a quién están protegiendo realmente estos aranceles? El consumidor latinoamericano ya decidió. Compra en Shein porque un vestido cuesta lo que un almuerzo, y en Temu porque le llega a la puerta en 10 días. Subís el arancel al 35% y el vestido sigue costando menos que en Liverpool. Lo que sí cambia es la logística: con aranceles más altos, las plataformas chinas van a necesitar bodegas locales, fulfillment en región y operadores que entiendan aduanas. Eso es una oportunidad concreta para quien opere última milla y cross-border en México, Brasil o Colombia. Los muros se ponen, pero los paquetes siguen pasando — solo cambia quién los mueve.

Fuentes: Rest of World · Bergen Logistics

03 — REGULACIÓN

Buenos Aires lanza ley para proteger a repartidores de apps — con seguro, paradores y transparencia algorítmica

El gobernador Axel Kicillof anunció el 2 de marzo un proyecto de ley para regular el trabajo en plataformas digitales en la provincia de Buenos Aires. La iniciativa apunta a formalizar a decenas de miles de trabajadores que hoy operan en una zona gris legal. Entre las medidas: seguro de accidentes obligatorio a cargo de la empresa, un registro provincial de trabajo en plataformas, acceso a información sobre los algoritmos que asignan pedidos, paradores seguros con baños y agua, y un botón de pánico en la app. El ministro de Trabajo, Walter Correa, dijo que están “aplicando las recomendaciones de la OIT para salvaguardar los derechos de los trabajadores por medio de plataformas”.

Piensen así: Argentina tiene hoy dos modelos regulatorios corriendo al mismo tiempo. A nivel nacional, la reforma de Milei reconoce al repartidor como independiente y desregula. A nivel provincial, Kicillof pone obligaciones nuevas sobre las plataformas — seguros, infraestructura, transparencia de algoritmos. El mismo repartidor en la misma calle de La Plata queda sujeto a dos marcos legales opuestos. Para Rappi, Uber y PedidosYa, esto significa operar con reglas que cambian según la jurisdicción, algo que ya pasa en Europa con la Ley Rider. El detalle que más me llama la atención es la transparencia algorítmica: obligar a las plataformas a explicar cómo asignan pedidos. Eso es un precedente fuerte en LATAM y va a generar fricción real con las empresas.


Fuentes: iProfesional · InfoCronos

04 — REGULACIÓN

México inspeccionará por primera vez a Uber, Didi y apps de reparto — la reforma ahora tiene dientes

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) incluyó por primera vez a las plataformas digitales en su programa anual de inspecciones laborales para 2026. Se planean entre 45,000 y 50,000 inspecciones totales este año, y las apps de delivery y transporte entran en el radar. Alejandro Salafranca, titular de la Unidad de Trabajo Digno, confirmó que verificarán formalización del empleo, inscripción al IMSS, pago de cuotas y registro de contratos. Hasta ahora, un programa piloto del IMSS ya logró registrar a 206,000 trabajadores de plataformas al cierre de diciembre.

Si operas con plataformas de delivery en México, esto te afecta directamente. Ya no es una reforma en papel — ahora hay inspectores tocando la puerta. 206,000 repartidores ya están registrados en el IMSS, lo que significa que el sistema funciona y el gobierno tiene datos para saber quién cumple y quién no. Las plataformas que no cumplan se exponen a multas que, según la Ley Federal del Trabajo, pueden escalar hasta cientos de miles de pesos por infracción. Para las plataformas grandes eso es manejable; para operadores más chicos que usan repartidores de apps como fuerza laboral flexible, el costo de no formalizar acaba de subir. Revisa tu estructura de contratación antes de que la revisen por ti.


Fuentes: Xataka México · El Tiempo

05 — DELIVERY

Uber + iFood — la super-app de Brasil ya opera en todo el país con suscripción conjunta a R$21.90

La integración entre Uber e iFood en Brasil ya cubre todas las ciudades donde ambas plataformas operan. Desde noviembre, cuando arrancaron en Belo Horizonte, la función se expandió a São Paulo, Río de Janeiro, Brasília y el resto del país. El modelo: desde iFood puedes pedir un Uber sin salir de la app, y desde Uber puedes ordenar comida de iFood. Ya lanzaron una suscripción combinada Clube iFood + Uber One por R$21.90 con beneficios cruzados. Dato clave: solo la mitad de los usuarios de iFood y Uber en Brasil usaban ambas plataformas. La alianza apunta a capturar ese otro 50%. Mientras tanto, los competidores se mueven: 99Food (Didi) anunció R$2 mil millones de inversión hasta junio de 2026, Keeta (Meituan) expande desde su piloto en Santos, y Rappi planea multiplicar por seis sus ciudades en Brasil.

Esto es lo que más me tiene pensando esta semana. Brasil se está convirtiendo en el laboratorio global de la super-app. No al estilo WeChat — donde todo vive en una sola marca — sino como una red de alianzas donde cada quien aporta su fortaleza. iFood tiene los restaurantes. Uber tiene los autos. Juntos tienen algo que ningún competidor puede replicar fácil: la atención del usuario en dos momentos distintos del día. Pides comida al mediodía, pides un auto a las seis. La suscripción conjunta es la jugada maestra porque convierte dos hábitos separados en un solo costo fijo mensual. Y cuando un usuario paga suscripción, no se va. Para Didi, Keeta y Rappi la ventana se está cerrando. Si no construyen su propia versión de esta alianza, van a competir por el usuario que aún no paga suscripción — que cada mes es un grupo más chico.


Fuentes: Click Petróleo e Gás · Rio Times

THE BOTTOM LINE

La automatización tiene límites que el dinero no resuelve. Si Amazon canceló Blue Jay con recursos prácticamente ilimitados, el mensaje para operadores en LATAM es que la tecnología no reemplaza procesos — los amplifica. Antes de comprar robots o contratar IA, asegúrate de que tu operación tiene datos limpios y flujos estandarizados. Sin eso, cualquier inversión tecnológica es dinero quemado.

Regular la gig economy va a ser el tema de la década en LATAM. Buenos Aires y México acaban de mover fichas en la misma semana, por caminos opuestos. No importa si estás en Argentina, México, Colombia o Chile: la era del repartidor invisible — sin seguro, sin contrato, sin derechos — se está cerrando. Prepárate para costos laborales más altos y comienza a presupuestarlos ahora.

Las alianzas van a definir quién sobrevive en delivery. Uber e iFood demostraron que compartir usuario es mejor que pelear por él. En un mercado donde el costo de adquisición de cliente sube cada trimestre, la suscripción cruzada es la nueva arma competitiva. Si tu operación depende de una sola plataforma, diversifica antes de que una alianza entre tus socios te deje fuera del juego.

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01 // EL FENÓMENO:

1,200 cocinas sin comedor, y contando

Si alguien te hubiera dicho en 2020 que el futuro de la comida en México era un cuarto industrial sin mesas, sin meseros y sin letrero en la calle, le habrías dicho que estaba loco. Seis años después, solo en Ciudad de México operan más de 1,200 dark kitchens. Cocinas diseñadas exclusivamente para delivery, sin atención al público. El crecimiento desde 2023 supera el 40%.

Qué son las dark kitchens y cómo crecieron en México

Los números cuentan la historia: el mercado de delivery de comida en México cerró 2025 en USD 4,800 millones, y las proyecciones para 2026 apuntan a USD 5,600 millones. Las dark kitchens capturan una porción creciente de ese pastel porque resuelven una ecuación que los restaurantes tradicionales no pueden: menos costo fijo, más alcance geográfico, y la capacidad de operar 5, 10 o 15 marcas virtuales desde un solo espacio. Un local de 80 metros cuadrados en Polanco que antes era una taquería ahora opera tres conceptos de sushi, dos de alitas y uno de bowls saludables. Todo desde la misma freidora.

Esto no es una tendencia. Es un cambio estructural en cómo se produce y distribuye comida en ciudades grandes de LATAM. Bogotá, Lima, Santiago y São Paulo están viviendo exactamente lo mismo.

Fuentes: Bieninformado · Statista

02 // EL PROBLEMA QUE NADIE HABLA:

El reto logístico que nadie resolvió: dependencia de plataformas

Aquí es donde la historia se pone interesante, y un poco incómoda. La mayoría de las dark kitchens en México dependen de una sola plataforma para entregar sus pedidos. Rappi, Uber Eats o DiDi Food. A veces dos. Rara vez tres. Y casi nunca tienen flota propia.

La pregunta incómoda es: si tu negocio existe solo para delivery, ¿cómo es posible que no controles tu propio delivery?

Las comisiones de las plataformas oscilan entre 25% y 35% por pedido. Para un restaurante tradicional con comedor lleno, esa comisión duele pero no mata. El delivery es un canal adicional. Para una dark kitchen, el delivery es el único canal. Esa comisión es literalmente tu costo de existir. Y cuando una plataforma decide cambiar su algoritmo de visibilidad, modificar las zonas de cobertura, o subir la comisión medio punto, tú no tienes plan B. Tu plan B es rezar.

El problema se agrava en horarios pico. Viernes a las 8pm, tu cocina tiene 40 pedidos listos y la plataforma no tiene suficientes repartidores en tu zona. Los pedidos se retrasan 15, 20, 30 minutos. El cliente cancela. Tú pagaste los ingredientes, la mano de obra, el gas, y no tienes nada que mostrar. Multiplicado por cada viernes del año, eso es una hemorragia silenciosa.

03 // LOS NÚMEROS:

Cuánto le cuestan las comisiones a una dark kitchen

Hagamos la cuenta. Una dark kitchen promedio en CDMX maneja un ticket promedio de MXN $180. Con una comisión del 30%, le quedan MXN $126. Réstale costo de ingredientes (35-40% del ticket original, digamos MXN $68), empaque (MXN $12), renta prorrateada y servicios (MXN $15), y mano de obra (MXN $20). Te quedan MXN $11 de utilidad por pedido. Once pesos.

Eso es lo que queda después de que la plataforma se lleva su parte. Y la comisión es porcentual, así que entre más vendes, más pagas. Un combo de MXN $350 pierde MXN $105 solo en comisión. Mientras más crece tu ticket, más crece lo que le regalas al intermediario.

Piensen así: cada punto porcentual de comisión se multiplica por cada pedido, cada día, cada mes. Una dark kitchen que despacha 3,000 pedidos mensuales está transfiriendo entre MXN $135,000 y $189,000 al mes en comisiones. Al año, eso supera los dos millones de pesos. Plata que sale de tu cocina y nunca vuelve.

04 // LA SALIDA:

Cómo escalar una dark kitchen sin depender de Rappi o Uber Eats

Si el problema es depender de una sola plataforma que te cobra 30%, la salida no es quejarte de la comisión. Es construir alternativas. Y hay dos movimientos concretos que cualquier dark kitchen puede hacer hoy.

El primero: desarrollar un canal propio de venta. Una web, WhatsApp Business, o ambos. Un lugar donde el cliente te compra directamente, sin intermediario. Aquí es donde cambia la economía de forma radical, porque no solo eliminas la comisión de la plataforma, sino que el delivery deja de ser un costo oculto que se come tu margen. En canal propio, tú le cobras al cliente un cargo de envío de MXN $39 o $49, y ese ingreso va directo a cubrir el costo de tu proveedor de delivery (que te cobra una tarifa fija de entre MXN $35 y $55). En la mayoría de los pedidos, el envío que paga el cliente cubre total o casi totalmente el costo de la entrega. Tu ticket de MXN $180 queda limpio. Sin comisión, sin absorber el costo logístico.

El segundo: si todavía no tienes volumen para canal propio, varias plataformas te permiten usar tu propia flota de reparto. Sigues vendiendo a través de Rappi o Uber Eats, pero la entrega la haces tú. Eso baja la comisión de 30% a rangos de 15-18%, porque la plataforma solo cobra por el marketplace, no por el delivery.

Hagamos la comparación directa. En plataforma: de tus MXN $180, te quedan $126 después de la comisión del 30%, y de ahí salen todos tus costos. En canal propio: te quedan los MXN $180 completos, porque el envío es un cargo aparte que paga el cliente y que netea contra tu costo de entrega. La diferencia en utilidad neta por pedido puede ser de MXN $40 a $54. En pedidos grandes la ventaja crece todavía más: un combo de MXN $350 en plataforma pierde MXN $105 en comisión. En canal propio, pierdes cero del ticket.

05 // ESCALAR:

Una vez que tienes canal propio, el siguiente paso es orquestar

Tener canal propio te saca de la dependencia. Pero a medida que creces, vas a tener múltiples formas de entregar: tu flota propia, uno o dos proveedores de última milla, y los repartidores de las plataformas para los pedidos que siguen entrando por ahí. El reto ya no es tener opciones. Es elegir la mejor opción para cada pedido, en tiempo real.

Eso es lo que en la industria se llama orquestación multi-proveedor. Tu cocina recibe un pedido y el sistema evalúa en segundos cuál de tus proveedores disponibles puede hacer esa entrega más rápido y más barato. Puede ser un repartidor de tu flota, un servicio de mensajería local, o un proveedor de última milla especializado. El pedido se asigna, el cliente recibe tracking en tiempo real, y tú pagas una tarifa que conoces de antemano.

Es lo mismo que haces cuando comparas precios de tres proveedores antes de comprar insumos. Solo que aplicado a la entrega, en tiempo real, automatizado. Tú decides si un pedido de MXN $500 justifica un repartidor dedicado o si puede ir en un batch con otros tres pedidos de la misma colonia. Eso es control operativo. Eso es margen.

06 // EN LA PRÁCTICA:

Cómo se ve esto para una dark kitchen en Condesa que despacha 120 pedidos al día

Supongamos una operación real. Dark kitchen en la Condesa, tres marcas virtuales, 120 pedidos diarios promedio. Hoy, el 100% de sus entregas pasan por dos plataformas: 70% Uber Eats, 30% Rappi. Comisión promedio ponderada: 29%. Ticket promedio: MXN $180.

El objetivo no es eliminar las plataformas. Es reducir la dependencia. Un escenario conservador: mover el 35% de los pedidos a canal propio (web + WhatsApp) con entrega vía proveedores de última milla independientes. Los números:

De los 120 pedidos, 42 ahora salen por canal propio. El cliente paga su pedido de MXN $180 más un cargo de envío de MXN $45. Tú le pagas al proveedor de delivery MXN $45 de tarifa fija + MXN $5 de plataforma de orquestación. El envío que cobra el cliente cubre el costo de entrega casi en su totalidad, y tus MXN $180 de ticket quedan intactos. Compará eso con la plataforma: de esos mismos MXN $180, Uber o Rappi se quedan MXN $52. La diferencia por pedido es de más de MXN $47. Multiplicado por 42 pedidos diarios, son MXN $1,974 al día. MXN $59,220 al mes. MXN $710,640 al año. Y eso es con solo mover el 35%.

Pero el ahorro directo es solo la mitad de la historia. La otra mitad es lo que ganas en control: datos de tus clientes (que las plataformas no te dan), capacidad de hacer promociones directas, velocidad de entrega que tú defines, y la certeza de que si Uber Eats cambia su algoritmo mañana, tu operación no se cae.

07 // LO QUE VIENE:

El 2026 es el año en que las dark kitchens deciden si son negocio o son escaparate

El modelo de dark kitchen no está en crisis. Está en un punto de inflexión. Las que entendieron que la cocina es solo la mitad del negocio, y que la otra mitad es la entrega, van a escalar. Las que sigan tratando el delivery como “algo que resuelve la app” van a seguir viviendo con márgenes de once pesos por pedido.

Los datos lo confirman: según Euromonitor, el mercado de dark kitchens en LATAM superará los USD 2,000 millones para 2027. Pero ese crecimiento no va a ser parejo. Se va a concentrar en operadores que controlan su cadena completa, desde el menú hasta la puerta del cliente. Los demás van a seguir cocinando para que otros cobren.

La dirección es clara. La pregunta es si vas a moverte antes de que tu competencia lo haga.

En Resumen

Las dark kitchens ganaron la batalla de la producción. Ahora tienen que ganar la de la entrega. El modelo demostró que se puede operar sin comedor, sin marca física y sin meseros. Lo que no demostró todavía es que se puede ser rentable dependiendo al 100% de plataformas que cobran 30% por cada pedido.

La orquestación multi-proveedor no es un lujo. Es la diferencia entre MXN $11 y MXN $23 de utilidad por pedido. No necesitas eliminar a Rappi o Uber Eats. Necesitas que dejen de ser tu única opción. Diversificar canales de entrega es tan básico como diversificar proveedores de insumos. Nadie compra toda su verdura a un solo proveedor.

El dato más importante no es cuántas cocinas hay. Es cuántas van a seguir abiertas en 18 meses. Las que controlen su delivery van a escalar. Las demás van a descubrir que una comisión del 30% sobre márgenes del 6% no es un modelo de negocio. Es una cuenta regresiva.

https://pickeradar.com/p/reparto-propio-o-externo-la-decision

Picker trabaja con dark kitchens y cadenas de restaurantes en LATAM →

Conoce como

Estas son las 5 noticias que te perdiste:

1. Mercado Libre abre centro logístico en China para pelear con Shein y Temu.

2. PedidosYa lanza supermercados digitales y fintech para restaurantes.

3. Rappi evalúa IPO en Nueva York para finales de 2026.

4. Colombia: entregas de última milla se triplican — una cada 5 segundos.

5. Nearshoring en México: US$4,161M en parques industriales, pero la infraestructura no alcanza.

1) Mercado Libre abre centro logístico en China para pelear con Shein y Temu

Resumen objetivo:

Mercado Libre inauguró en diciembre su primer centro de fulfillment en China y ya despacha hacia Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México. La jugada llega semanas después de que la compañía denunciara a Temu por competencia desleal y publicidad engañosa. El corredor cross-border China-LATAM representa un mercado de aproximadamente US$10 mil millones. Con ingresos globales de US$28,900 millones en 2025 (+39%) y una caída de más del 10% en la acción post-resultados, MeLi apuesta a que controlar la cadena desde el origen chino hasta la puerta del comprador latinoamericano es la única forma de competir con los precios de las plataformas asiáticas.

Análisis de Picker:

La ironía es brutal: primero denuncias a Temu, y un mes después abres tu propio centro logístico en China. Pero si lo miras con calma, tiene todo el sentido. MeLi no puede ganar la guerra del precio sin controlar el origen. Shein y Temu dominan porque operan toda la cadena desde la fábrica hasta tu puerta. Ahora MeLi quiere lo mismo, pero con una ventaja que ninguna plataforma china tiene: la red logística más grande de América Latina. Más de 70 centros de última milla, 1,500 vans eléctricas, entregas en menos de 48 horas. Lo que les faltaba era el primer eslabón. Para los sellers que hoy viven de importar desde China y revender en MeLi, esto es una señal clara: la plataforma quiere ser su propio importador. Si tu modelo es comprar barato en Alibaba y listar en Mercado Libre, el reloj está corriendo.

Leer más: https://www.infobae.com/economia/2026/02/25/despues-de-exigir-regulacion-para-shein-y-denunciar-a-temu-mercado-libre-abrio-un-centro-de-logistica-en-china/

2) PedidosYa lanza supermercados digitales y fintech para restaurantes

Resumen objetivo:

PedidosYa cerró 2025 con uno de los mejores desempeños de su historia, creciendo a tasas comparables con las de la pandemia en casi todos sus mercados. Su fórmula para 2026 tiene dos pilares: PedidosYa Market, su supermercado digital con 160 tiendas en más de 90 ciudades y 14 países — 14 millones de personas compraron ahí en 2025 — y una vertical fintech que ya desembolsó más de US$153 millones en microcréditos a restaurantes. El plan incluye una wallet para que repartidores hagan transferencias, paguen proveedores y accedan a tarjetas de crédito. Expansión geográfica: de 91 a 95 ciudades, sin abrir nuevos países.

Análisis de Picker:

Aquí está pasando algo que pocos están viendo. PedidosYa está dejando de ser una app de delivery para convertirse en la infraestructura financiera del foodservice latinoamericano. Piensen en lo que significa darle crédito a un restaurante: el dueño necesita plata el lunes para comprar ingredientes, vende toda la semana vía la app, y paga el crédito con las ventas. PedidosYa tiene los datos de facturación en tiempo real — sabe cuánto vende cada restaurante, qué días son buenos, cuál es el ticket promedio. Ningún banco tiene esa información. Eso les da una ventaja brutal para prestar con menos riesgo. Y si además le das wallet al repartidor, cierras el círculo: el dinero entra por la app, se mueve dentro de la app, y nunca sale del ecosistema. Es el playbook de Mercado Pago aplicado al delivery. El que domine el dinero del ecosistema, domina el ecosistema.

Leer más: https://dfsud.com/america/mas-supermercados-digitales-e-impulso-a-la-vertical-fintech-la-formula

3) Rappi evalúa IPO en Nueva York para finales de 2026

Resumen objetivo:

Simón Borrero, CEO y cofundador de Rappi, confirmó a Bloomberg Línea que la compañía lleva cuatro trimestres consecutivos de rentabilidad con EBITDA positivo. El debut en la Bolsa de Nueva York sigue siendo el objetivo, con condiciones que podrían darse hacia finales de 2026. Rappi ha levantado más de US$2,200 millones de inversores como Sequoia Capital, SoftBank y Andreessen Horowitz, y reinvierte el 100% de sus ganancias en sus mercados. La empresa no busca capital privado nuevo — se autofinancia. En paralelo, está contratando talento de alto nivel: 50 ejecutivos de 15 países, incluyendo exliderazgo de DoorDash y Amazon. Tres nuevos mercados están en evaluación.

Análisis de Picker:

Cuatro trimestres rentables. Repitan eso. Rappi — la empresa que durante años fue sinónimo de quema de efectivo — lleva un año entero generando dinero. Y en vez de repartirlo, reinvierte todo. No busca una ronda más, no necesita capital nuevo. Se está preparando para llegar a Wall Street con números que callen bocas. El timing es lo único que no controlan: las tasas altas en Estados Unidos tienen congelado el mercado de IPOs tech, y Borrero lo sabe. Pero la pregunta de fondo es más grande que Rappi. Si logran salir a bolsa, sería la primera empresa de delivery de LATAM en hacerlo. Eso abre la puerta para que inversores institucionales pongan dinero real en delivery latinoamericano a escala. No es solo Rappi la que se legitima — es toda la industria. Y los 50 ejecutivos que están reclutando de DoorDash y Amazon no son para mantener el status quo. Están armando una máquina de guerra.

Leer más: https://www.bloomberglinea.com/tecnologia/exclusiva-ceo-de-rappi-evaluara-el-panorama-en-2026-para-salir-a-bolsa/

4) Colombia: entregas de última milla se triplican — una cada 5 segundos

Resumen objetivo:

La gestión de última milla en Colombia se consolidó como una de las más dinámicas de América Latina. En 2025, los recorridos de entrega sumaron 101.5 millones de kilómetros, un crecimiento del 212% respecto a 2024. Se iniciaron más de 1 millón de rutas (+73%). A nivel regional, la flota alcanzó 66,856 conductores (+12%) y se recorrieron 1,556 millones de kilómetros en total (+56%). Las prioridades para 2026: visibilidad en tiempo real durante toda la entrega, inteligencia artificial para optimización de rutas y desempeño de flota, y experiencia del cliente como diferenciador a través de comunicación proactiva y precisión en la entrega.

Análisis de Picker:

Una entrega cada 5 segundos. Dejen que eso se asiente. Colombia no tiene la población de Brasil ni el PIB de México, pero está generando un volumen de entregas que desafía a países con el doble de su economía. ¿Qué está pasando? Tres cosas. Primero, la penetración del ecommerce finalmente explotó — los colombianos ya no solo compran ropa y electrónica online, están pidiendo supermercado, farmacia, ferretería. Segundo, las rutas crecieron 73%, lo que significa que no es solo más volumen en las mismas zonas — se están abriendo territorios nuevos. Y tercero, la industria está invirtiendo en IA para ruteo en serio, no como piloto sino como operación core. Para operadores en otros países de LATAM: Colombia es el laboratorio. Lo que está funcionando ahí va a llegar a tu mercado en 12 a 18 meses. Estudia lo que están haciendo bien antes de que te toque alcanzarlos.

Leer más: https://www.noticiasrcn.com/economia/la-gestion-de-ultima-milla-se-consolida-en-colombia-donde-se-gestiona-una-entrega-cada-5-segundos-987821

5) Nearshoring en México: US$4,161M en parques industriales, pero la infraestructura no alcanza

Resumen objetivo:

El nearshoring en México dejó de ser una promesa para convertirse en un fenómeno medible. En 2025, la inversión en parques industriales alcanzó US$4,161 millones con 36 proyectos y 2,274 hectáreas en construcción. Los estados líderes: Sinaloa (US$1,335M con el centro logístico de Mazatlán de 807,000 m2), Jalisco (US$1,249M en 7 proyectos) y Nuevo León (US$876M en 8 proyectos con 6.46 millones de m2 desarrollados). El sector automotriz concentró 44 inversiones solo en el cuarto trimestre, con los parques industriales representando más del 65% de la inversión total. Actores clave: FINSA, Grupo ARHE, Chesisa, GP Desarrollos.

Análisis de Picker:

Los números impresionan, pero hay una verdad incómoda que nadie quiere poner en la mesa: la infraestructura no está creciendo al mismo ritmo que la demanda. La capacidad eléctrica en las regiones industriales del norte apenas cubre el 80% de lo proyectado. Cada nueva fábrica que se instala compite por energía con las que ya están ahí. Y eso impacta directamente a la logística — los centros de distribución necesitan energía para cadena de frío, para automatización, para cargar flotas eléctricas. El nearshoring está trayendo miles de millones en inversión y decenas de miles de empleos. Pero si no resuelves la energía, el cuello de botella no va a ser la manufactura ni el transporte — va a ser el enchufe de la pared. Si operas logística en el norte de México, empieza a monitorear la capacidad eléctrica de tu zona como monitoreas el tráfico. Es la próxima variable crítica.

Leer más: https://thelogisticsworld.com/planeacion-estrategica/corredores-industriales-absorben-impacto-real-nearshoring-mexico/

📰 Esto fue todo por esta edición de Picker Radar. Si te resultó útil, compártelo o responde con tus impresiones. Nos vemos la próxima semana con más insights del mundo del delivery.

Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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Omar comparte desde adentro cómo fue construir Jokr: una startup que prometía entregas de supermercado en 15 minutos, expandiéndose simultáneamente en múltiples países de Latam, Estados Unidos y Europa. Explica con honestidad qué funcionó (el equipo, las dark stores y la tecnología propia) y qué los hizo caer (abrir demasiados mercados al mismo tiempo y subestimar la complejidad del supply chain).

El momento más revelador llega cuando Omar reflexiona sobre su cambio de perspectiva: mientras en Jokr estaban obsesionados con la velocidad, desde Walmart aprendió que el consumidor no compra velocidad, sino producto, surtido y precio. La rapidez es solo un canal más para ciertos momentos de consumo.

El episodio también aborda el actual comeback del quick commerce en Latam con movimientos como Amazon Now-Rappi o OXXO-Uber, la importancia de la omnicanalidad, y el futuro del e-commerce con IA y vehículos autónomos. Omar cierra con tres consejos clave para quien quiera lanzar un delivery: foco en el equipo, visibilidad operativa antes que marketing, y consistencia en la promesa de entrega.

Show Notes

Qué era Jokr y qué construyeron

Jokr fue una startup de quick commerce fundada por un grupo de amigos que construyó un sistema de entrega de pedidos de supermercado en 15 minutos mediante dark stores ubicadas estratégicamente en zonas densas. Operaron en México, Colombia, Perú, Chile, Estados Unidos (NY y Boston), Polonia, Viena y Brasil (como Daki) entre 2021 y 2023.

Por qué cerraron: demasiados mercados, supply chain subestimado

Cerraron por sobreexpansión: abrieron demasiados países simultáneamente sin permitir que los aprendizajes de un mercado se transfirieran a otro, multiplicando errores y costos. La ambición de ser multipaís desde el inicio fue su beneficio para levantar capital, pero también su perdición operativa y financiera.

La lección clave: el cliente no compra velocidad, compra producto

Omar explica que el quick commerce falló al priorizar la velocidad (15 minutos) sobre la experiencia completa. Los clientes querían productos disponibles, pedidos completos y entregas consistentes, no necesariamente rapidez extrema. La lección: la consistencia operativa (on-time, in-full, fill rate) vale más que promesas de velocidad si no puedes cumplirlas de forma sostenida.

El comeback del quick commerce en LATAM: Amazon-Rappi, OXXO-Uber

Amazon invirtió en infraestructura Quick Commerce a través de Rappi. OXXO lanzó delivery ultrarrápido aprovechando su red de 24,000 tiendas como micro-fulfillment centers. Estos jugadores están volviendo al quick commerce pero con ventajas que Jokr no tuvo: infraestructura existente, menor costo de adquisición de clientes y modelos más sostenibles al no depender 100% de dark stores.

https://pickeradar.com/p/por-que-un-solo-proveedor-de-ultima
Picker ayuda a operadores a escalar delivery sin los errores de Jokr →

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1. Argentina aprueba reforma laboral para repartidores y crea la figura que todo LATAM va a copiar.

2. Guerra del delivery en Brasil: R$24,600M en inversiones, espionaje industrial y tres gigantes peleando una sola mesa.

3. Uber Eats lanza un asistente de IA que convierte tu lista del super en un carrito listo para pedir.

4. Mexico endurece la fiscalizacion digital: sin RFC actualizado, 20% de retencion desde abril.

5. OpenAI integro DoorDash, Uber Eats e Instacart directamente dentro de ChatGPT, dandole acceso a 800 millones de usuarios activos.
   
   

1) Argentina aprueba reforma laboral para repartidores y crea la figura que todo LATAM va a copiar

Resumen objetivo:

Diputados aprobo un proyecto que crea la figura del "repartidor independiente de
plataformas tecnologicas". No es empleado formal, pero tiene derechos concretos:
rechazar pedidos sin justificacion, transparencia algoritmica, portabilidad de
datos entre plataformas, 100% de las propinas, y seguro obligatorio de accidentes.
Se elimino el polemico articulo 44. El proyecto va al Senado.

Análisis de Picker:

Lo que hizo Argentina es encontrar el punto medio que todo el ecosistema llevaba años buscando: ni declararlos empleados formales — que ningún operador puede costear — ni dejarlos como freelancers sin derechos, que ya era socialmente insostenible. Si pasa el Senado, esto se convierte en el modelo que Colombia, México y Chile van a copiar, porque resuelve el mismo dilema que todos enfrentan. Pero lo más interesante no son las propinas ni el seguro — es la transparencia algorítmica. Cuando obligas a una plataforma a explicar cómo asigna pedidos y califica repartidores, la dinámica de poder cambia por completo. Súmale la portabilidad de datos, que básicamente te deja llevarte tu reputación de una app a otra como quien se lleva su historial crediticio, y tienes un repartidor con más control del que ha tenido nunca. Si operas plataforma en LATAM, no esperes a que tu país legisle — adapta tus políticas ahora. Repartidor contento entrega mejor.

Leer más: https://www.infobae.com/economia/2026/02/20/que-cambiara-para-los-trabajadores-de-rappi-uber-pedidos-ya-y-otras-plataformas-con-la-reforma-laboral/

2) Guerra del delivery en Brasil: R$24,600M en inversiones, espionaje industrial y tres gigantes peleando una sola mesa

Resumen objetivo:

Los números son de vértigo. iFood anunció R$17,000M en inversiones. 99Food, respaldada por DiDi, puso R$2,000M. Y Keeta — la apuesta de Meituan, el gigante chino que mueve 80 millones de pedidos diarios — entró con R$5,600M. El resultado: acusaciones cruzadas de espionaje industrial vía [[LINK:index:url:text]] LinkedIn, con 99Food acusando a Keeta de copiar su app casi pantalla por pantalla. Brasil se confirma como el cuarto mercado de delivery más grande del mundo, y los tres quieren ganarlo.

Análisis de Picker:

Para ponerlo en perspectiva, R$24,600 millones es más que todo el ecosistema tech de la mayoría de países latinoamericanos combinados. Cuando tres gigantes meten ese nivel de capital en un solo mercado, competir por precio se vuelve un suicidio financiero — simplemente no puedes gastar a ese ritmo. Los que sobreviven en ese escenario son los que tienen algo que el dinero no puede comprar rápido: conocimiento hiperlocal, relaciones con comercios que se construyeron durante años y no se replican con un cheque, y operación en ciudades donde a los grandes todavía no les da la escala para justificar la entrada. Si operas delivery en Brasil, o en cualquier mercado donde estos jugadores eventualmente van a llegar, la única defensa real es ser indispensable en tu nicho.

Leer más: https://neofeed.com.br/negocios/no-e-commerce-a-competicao-agora-e-sobre-quem-entrega-mais-rapido-com-frete-gratis/es/

3) Uber Eats lanza un asistente de IA que convierte tu lista del super en un carrito listo para pedir

Resumen objetivo:

Se llama “Cart Assistant” y funciona así: le tomas foto a tu lista escrita a mano, pegas un texto, o subes un screenshot — y la IA lo convierte en un carrito de supermercado completo con productos reales listos para ordenar. Ya está disponible en Albertsons, Aldi, CVS, Kroger, Safeway, Walgreens y Wegmans. Es el primer paso concreto de “agentic AI” dentro de Uber Eats, con un run rate de grocery que supera los USD 100,000 millones anuales.

Análisis de Picker:

Esto es la IA aplicada en el momento exacto donde más fricción hay: la compra. Piensa en lo que significa dejar de scrollear entre 40,000 productos buscando lo que necesitas — le sacas foto a la lista que tienes pegada en el refri y en 10 segundos el carrito está armado. Ahora, para que eso funcione, el catálogo tiene que estar impecable. Si tus SKUs no tienen fotos decentes, nombres coherentes y stock actualizado en tiempo real, la IA simplemente no tiene con qué trabajar. Y ahí está la realidad de LATAM: antes de sonar con asistentes de IA generativa, la mayoría de operadores necesitan resolver lo básico — que el producto que aparece en pantalla realmente exista en el anaquel. Resuelve eso primero, y la IA multiplica tu conversión. Sin eso, la multiplica por cero.

Leer más: https://techcrunch.com/2026/02/11/uber-eats-launches-ai-assistant-to-help-with-grocery-cart-creation/

4) Mexico endurece la fiscalizacion digital: sin RFC actualizado, 20% de retencion desde abril

Resumen objetivo:

A partir de abril 2026, las plataformas digitales en México deberán compartir datos fiscales con el SAT. La retención base será de 2.5% de ISR para todos los que operen a través de plataformas. Pero si no tienes tu RFC actualizado, la retención sube a 20% de ISR más 100% de IVA. Además, se extiende la retención de IVA del 8-50% a personas morales. El objetivo declarado: combatir la evasión fiscal en ecommerce.

Análisis de Picker:

Y esto no solo afecta a quien vende en Mercado Libre o Amazon — también golpea a operadores de delivery que usan plataformas intermediarias para facturar o cobrar. La diferencia entre pagar 2.5% y pagar 20% es, literalmente, la diferencia entre operar con margen y operar a pérdida. El que se mueva rápido — actualice RFC, hable con su contador, ajuste su estructura fiscal — sigue operando normal. El que no, va a sentir un golpe directo en flujo de caja que no vio venir. Y si además tienes repartidores o proveedores que facturan a través de tu plataforma, asegúrate de que ellos también estén al día. Porque cuando el SAT retenga, no te avisa — simplemente lo descuenta.

Leer más: https://contadoresmismolenguaje.mx/inicio/blog/retencion-iva-isr-plataformas

5) OpenAI integro DoorDash, Uber Eats e Instacart directamente dentro de ChatGPT, dandole acceso a 800 millones de usuarios activos

Resumen objetivo:

OpenAI integró DoorDash, Uber Eats e Instacart directamente dentro de ChatGPT, dándole acceso a 800 millones de usuarios activos. Ahora puedes pedir comida de forma conversacional: describes lo que quieres, ChatGPT sugiere opciones y completas la orden sin salir de la conversación. DoorDash va un paso más allá y convierte recetas en órdenes automáticas. Uber Eats detecta intención de compra y sugiere restaurantes. Y el dato que cierra el círculo: Fidji Simo, ex-CEO de Instacart, ahora es CEO de OpenAI Applications.

Análisis de Picker:

La reforma propone reglas para el trabajo en plataformas, con foco en atención de reclamos, seguros y condiciones laborales. Para operadores de delivery, ecommerce y logística, podría aumentar costos y moderar la autonomía de la fuerza de reparto; la discusión sobre sindicalización y transparencia afecta la gestión de flotas en restaurantes, farmacias y supermercados de la región.

Leer más: https://about.doordash.com/en-us/news/openai

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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Introducción

Si gestionas operaciones de delivery en Latinoamérica —ya sea e-commerce, restaurante, supermercado o farmacia— sabes que la última milla puede ser tu mejor aliado o tu peor enemigo. He visto negocios en Ecuador, México, Colombia y Argentina que venden bien pero pierden dinero en cada entrega sin darse cuenta. Y otros que, con los mismos volúmenes, son rentables porque miden lo que importa.

Los indicadores de última milla son los KPIs más críticos para cualquier operación de delivery en LATAM. En este artículo cubrimos los 5 que más impacto tienen en tu margen: CPD, FADR, tiempo de entrega, tasa de incidencias y densidad de ruta.

En este artículo te comparto los indicadores que utilizamos en Picker para evaluar operaciones de delivery, por qué son críticos en el contexto latinoamericano (donde las cosas funcionan diferente), y cómo puedes aplicarlos sin necesidad de un equipo de data science.

Te lo explicamos con data real

El mercado de última milla en LATAM está en plena expansión. Según IMARC Group, pasamos de USD $11.850 millones en 2024 a una proyección de USD $43.660 millones para 2033 — un crecimiento anual del 15.6%.

Brasil y México lideran el volumen, pero el crecimiento más acelerado está en mercados como Colombia, Chile, Ecuador y Perú, donde el e-commerce todavía tiene mucho espacio para crecer.

Pero los números bonitos esconden una realidad operativa dura: la última milla representa el 53% del costo logístico total. Más de la mitad de lo que gastas en logística se va en el último tramo.

Esto significa que si no optimizas la última milla, estás dejando dinero en la mesa — o peor, perdiendo plata en cada entrega. (Statista)

Los 5 KPIs que realmente importan

1. Costo por Delivery (CPD): el KPI más ignorado en LATAM

Este es el número. Si no conoces tu CPD real, estás operando a ciegas.

Qué incluir en el cálculo:

• Costos directos (combustible, salarios, mantenimiento de vehículos)

• Comisiones de 3PL o plataformas de delivery

• Costos de incidencias (reintentos, devoluciones, compensaciones)

• Empaque y materiales de envío

• Costos de atención al cliente relacionados con entregas

Fórmula:

CPD = (Costos fijos asignados + Costos variables + Comisiones 3PL + Costos de incidencias) / Número de entregas

Cómo lo aplicamos:

Calculamos CPD por zona, por franja horaria y por proveedor. Frecuentemente descubrimos que ciertas zonas o franjas destruyen el margen sin que el negocio lo sepa. También comparamos sistemáticamente flota propia vs 3PL — los resultados varían según el contexto.

Meta práctica:

El CPD debería estar por debajo del 15% del ticket promedio. Si supera el 20%, hay un problema estructural que resolver.

2. First Attempt Delivery Rate (FADR): por qué falla la primera entrega

Cada reintento es dinero que se pierde. En LATAM este KPI es especialmente crítico por la cantidad de variables fuera de control.

La mitad de las entregas fallidas son por direcciones incorrectas o incompletas. Esto es solucionable.

En LATAM la variabilidad urbana (direcciones no estandarizadas, seguridad, disponibilidad de repartidores) reduce la FADR respecto a mercados maduros; los datos de plataformas y análisis de rutas muestran diferencias notables por ciudad y por proveedor (Parcel Perform).

(Gráfico de FADR por sector —restaurantes, supermercados, farmacias— con rangos estimados mínimo/promedio/máximo para LATAM)

Cómo mejorarla:

• Confirmación por WhatsApp antes de que salga el repartidor (gratis y altamente efectivo en LATAM)

• Campo obligatorio de referencia y entre calles en el checkout

• Validación de código postal en tiempo real

• Mostrar ubicación en mapa para que el cliente confirme el pin

Metas por tipo de operación:

• Con 3PL externo: mínimo 90%

• Con flota propia: mínimo 95%

• Si estás por debajo del 85%, este debe ser tu problema #1

3. Tiempo de entrega: el SLA que tus clientes realmente esperan

El error más frecuente es prometer tiempos que no se pueden cumplir consistentemente. En LATAM, es mejor comunicar “60-90 minutos” y cumplir, que prometer “30 minutos” y fallar.

Qué medir:

• Tiempo desde que el pedido está listo hasta entrega efectiva

• % de entregas dentro del SLA prometido

• Variación por zona y horario

Recomendación práctica:

Segmenta tus promesas de entrega:

• Zona A (alta densidad, cerca de almacén): 30-45 min

• Zona B (densidad media): 45-60 min

• Zona C (periferia o zonas complicadas): 60-90 min

La realidad en LATAM: El tráfico en ciudades como CDMX, São Paulo, Bogotá o Lima puede triplicar los tiempos de entrega en hora pico. No prometas lo mismo a las 10am que a las 6pm.

4. Tasa de incidencias: el costo oculto que destruye el margen

Daños, faltantes, entregas equivocadas, producto en mal estado. Cada incidencia tiene un costo directo (compensación, reenvío, producto perdido) y uno indirecto (pérdida de confianza, reseñas negativas).

Las incidencias siguen siendo una fuente importante de costo y pérdida de confianza en LATAM. Un porcentaje relevante de estas incidencias está ligado a datos de dirección incorrectos o mal formateados, lo que genera reintentos y costes adicionales; estudios de calidad de direcciones estiman que hasta 10–25% de los problemas de entrega se deben a datos erróneos, y el coste promedio por intento fallido en análisis de last‑mile se sitúa alrededor de US$17.20 en estudios de retail/logística (Veho).

El gráfico muestra cómo el coste promedio por intento fallido (USD $17.20) se multiplica según el porcentaje de incidencias por direcciones incorrectas. En un escenario de 1,000 pedidos:

• Con 2% de incidencias, el gasto total es USD $344

• Con 3%, sube a USD $516

• Con 4%, alcanza USD $688

• Con 5%, llega a USD $860

La visualización evidencia que cada punto porcentual adicional de incidencias incrementa significativamente los costos de última milla, mostrando la importancia de validar direcciones y reducir errores para proteger el margen operativo.

Qué registrar:

• Tipo de incidencia (daño, faltante, error, demora extrema)

• Costo promedio de resolución por tipo

• Proveedor o repartidor responsable

• Frecuencia y tendencia

Cómo reducirla:

• Checklist de salida obligatorio para repartidores

• Foto de entrega como comprobante (resuelve el 70% de disputas)

• Protocolos de embalaje por tipo de producto

• KPIs contractuales con 3PLs con consecuencias reales

Priorización:

Clasifica por gravedad y frecuencia. Ataca primero las que más cuestan, no las que más ruido generan.

5. Densidad de ruta: cómo reducir el CPD sin cambiar de flota

Este es el KPI de eficiencia operativa. Mayor densidad = menor CPD.

Qué medir:

• Entregas por hora por repartidor

• Entregas por kilómetro recorrido

• Tiempo promedio por entrega (incluyendo espera)

• Ocupación de ruta

Cómo optimizarla:

• Agrupar pedidos por zona y ventana horaria

• Ofrecer al cliente opciones de ventana de entrega

• Implementar puntos de pickup en zonas de alta demanda

• Incentivar a clientes a elegir horarios convenientes (descuento del 5-10% por flexibilidad)

Caso práctico:

Operaciones en LATAM que implementan ventanas de entrega de 2 horas en lugar de “mismo día” pueden reducir su CPD entre 15-25%.

Por qué medir esto importa para tu negocio

Los datos son claros:

• 89% de los clientes recompran tras una buena experiencia de entrega

• 65% prefieren pagar más por envío rápido y confiable

• 70% no vuelven después de una entrega fallida

En LATAM, donde la competencia en e-commerce se intensifica cada año, la experiencia de entrega es un diferenciador real. Ya no basta con tener buen producto y buen precio — si la entrega falla, pierdes al cliente. (SmartRoutes)

Qué ganas cuando mides estos indicadores

Rentabilidad real por pedido:

Dejas de operar con promedios engañosos y puedes identificar exactamente qué zonas, horarios o proveedores destruyen margen.

Visibilidad sobre costos ocultos:

Reintentos, incidencias y compensaciones dejan de ser “parte del negocio” y se convierten en problemas cuantificables.

Decisiones basadas en datos:

Puedes comparar flota propia vs 3PL, evaluar nuevos proveedores y negociar contratos con información real.

Capacidad de escalar con control:

Crecer volumen sin que los costos se disparen proporcionalmente.

Qué pierdes cuando NO los mides

Margen sin darte cuenta:

Puedes estar vendiendo pedidos que parecen rentables pero que, al sumar reintentos e incidencias, terminan en pérdida.

Clientes por promesas incumplidas:

Sin medir TME, los retrasos se vuelven crónicos y el cliente se va sin explicarte por qué.

Dinero en reintentos evitables:

Una FADR baja significa costos logísticos que se multiplican sin corrección estructural.

Poder de negociación:

Si no comparas KPIs por 3PL, no sabes quién cumple y quién no.

Si ya tienes claros estos indicadores y quieres entender por qué tener un solo proveedor de última milla limita tu operación, lee este análisis: Por qué un solo proveedor de última milla no es suficiente

Conclusión

La última milla es la palanca que decide si tu operación de delivery es rentable y si el cliente vuelve. No requiere tecnología sofisticada ni equipos enormes — requiere disciplina para medir lo correcto.

Mi recomendación: empieza con CPD, FADR y TME. Son los tres indicadores de mayor impacto. Implementa un piloto de medición de 3-4 semanas y vas a descubrir cosas de tu operación que no sabías.

No busques la solución perfecta de entrada. Prueba, mide, ajusta. Con un mix bien orquestado de flota propia donde la densidad lo justifique y 3PL para picos o zonas de menor volumen, ganarás control sobre la experiencia, reducirás costos y aumentarás la recurrencia.

Y eso, al final, es lo que hace sostenible un negocio de delivery en Latinoamérica.

¿Gestionas operaciones de delivery en LATAM y quieres centralizar estos KPIs en un solo lugar?

→ Conoce cómo Picker ayuda a operadores de escala

1. Amazon cierra todas sus tiendas Fresh y Go: apuesta total por dark stores.

2. Amazon Pharmacy expande same-day delivery a 4,500 ciudades.

3. Brasil | Keeta (Meituan) llega con drones; iFood responde con USD 3,100 millones.

4. DoorDash lanza “Dot”, su robot autónomo de entregas.

5. FedEx lanza agentes de IA para tracking y devoluciones en última milla.
   
   

1) Amazon cierra todas sus tiendas Fresh y Go: apuesta total por dark stores

Resumen objetivo:

Amazon cerró sus 72 tiendas físicas (57 Fresh y 15 Go) para concentrarse en Whole Foods y delivery desde dark stores. Las ventas de perecederos por delivery crecieron 40 veces desde enero de 2025 y ya representan 9 de los 10 productos más vendidos en las zonas donde opera Same-Day Delivery. La compañía planea abrir más de 100 nuevos Whole Foods y expandir entregas en el mismo día a 2,300 ciudades.

Análisis de Picker:

Esto es Amazon diciendo en voz alta lo que muchos ya intuían: la gente no quiere ir a la tienda a comprar huevos y leche. Quiere que le lleguen. 40x de crecimiento en perecederos por delivery no es una tendencia — es un cambio de comportamiento. Si operas un supermercado o tienda de conveniencia, la pregunta incómoda es: ¿cuántos de tus metros cuadrados de exhibición deberían ser metros cuadrados de fulfillment? No se trata de cerrar tiendas mañana, pero sí de empezar a ver tu espacio físico como un motor de entregas, no solo como un lugar donde la gente entra a comprar.

Leer más: https://www.geekwire.com/2026/amazon-closing-all-amazon-fresh-and-go-stores-to-focus-on-whole-foods-and-grocery-delivery/

2) Amazon Pharmacy expande same-day delivery a 4,500 ciudades

Resumen objetivo:

Amazon Pharmacy anunció la expansión de entregas en el mismo día a casi 4,500 ciudades en Estados Unidos, un incremento del 80% respecto a su cobertura actual. El servicio entrega medicamentos en menos de 4 horas y ofrece hasta 80% de descuento en genéricos para miembros Prime. En respuesta, CVS subió su tarifa de entrega same-day a $7.99 y Walgreens ajustó entre $5.99 y $9.95 vía FedEx.

Análisis de Picker:

Esta noticia me parece de las más importantes de la semana, y no solo para farmacias. Piénsenlo así: si Amazon puede poner un medicamento en tu puerta en menos de 4 horas, ¿qué excusa tiene cualquier otro operador para tardar más con una pizza o un paquete de pañales? El estándar de “rápido” se acaba de mover. Para quienes operan delivery de farmacia en LATAM, el reloj corre — porque este modelo va a cruzar fronteras más temprano que tarde. Y para el resto, la reflexión es simple: tu promesa de entrega compite contra esto, lo quieras o no.

Leer más: https://techcrunch.com/2026/02/11/amazon-pharmacy-to-expand-same-day-delivery-to-nearly-4500-us-cities/

3) Brasil | Keeta (Meituan) llega con drones; iFood responde con USD 3,100 millones

Resumen objetivo:

Keeta, la marca internacional de Meituan, busca alcanzar 15 regiones metropolitanas en Brasil para junio de 2026, utilizando drones y vehículos autónomos con tecnología probada en China en más de un millón de entregas. En respuesta, iFood anunció inversiones directas de R$ 17 mil millones (USD 3,100 millones) y presentó ADA, su vehículo eléctrico autónomo con inteligencia artificial para última milla. iFood mantiene el 40% de participación de mercado en Brasil.

Análisis de Picker:

Esto es fascinante. La empresa de delivery más grande de China entra al mercado más grande de LATAM con drones, y el líder local responde quemando 3 mil millones de dólares para no perder terreno. Estamos viendo en tiempo real cómo la tecnología redefine quién gana la última milla. Lo que pase en Brasil en los próximos 12 meses va a marcar la pauta para México, Colombia y Argentina. Mi consejo: no miren esto como algo lejano. Lo que hoy son drones en São Paulo, mañana es la expectativa de tu cliente en Guadalajara o Bogotá. Manténganse informados, porque el playbook del ganador en Brasil se va a copiar rápido.

Leer más: https://finance.yahoo.com/news/brazils-ifood-app-announces-3-100543479.html

4) DoorDash lanza “Dot”, su robot autónomo de entregas

Resumen objetivo:

DoorDash presentó “Dot”, un robot de entrega autónomo desarrollado internamente, capaz de operar en calles, aceras y ciclovías a velocidades de hasta 32 km/h. El programa piloto ya está activo en Phoenix. Simultáneamente, la compañía expandió su asociación con Kroger sumando casi 2,700 tiendas a nivel nacional y firmó un acuerdo multianual con Serve Robotics para desplegar flotas de robots de entrega en Estados Unidos.

Análisis de Picker:

Hay algo casi poético en esto: mientras en LATAM seguimos debatiendo si un repartidor es empleado o independiente, en Estados Unidos ya están probando entregas sin repartidor. No digo que los robots lleguen a nuestra región mañana — hay mil razones por las que eso tardará. Pero sí digo que la dirección es clara. Lo que hoy puedes hacer con tecnología disponible — optimizar rutas, reducir tiempos muertos, asignar mejor tus repartidores — es lo que te va a separar de la competencia mientras el futuro autónomo se acerca. No esperes al robot; usa la inteligencia que ya existe.

Leer más: https://about.doordash.com/en-us/news/doordash-unveils-dot

5) FedEx lanza agentes de IA para tracking y devoluciones en última milla

Resumen objetivo:

FedEx activó inteligencia artificial conversacional en sus plataformas FedEx Tracking+ y FedEx Returns+. Los agentes responden automáticamente las dos preguntas más frecuentes en última milla — “¿Dónde está mi pedido?” y “¿Dónde está mi reembolso?” — sin intervención humana. No se trata de un chatbot genérico, sino de agentes entrenados específicamente para resolver consultas de alta frecuencia con datos en tiempo real.

Análisis de Picker:

De todas las noticias de esta semana, esta es la más aplicable hoy. No necesitas drones ni robots ni miles de millones de dólares. Necesitas hacerte una pregunta honesta: ¿cuántas veces al día tu equipo responde “¿dónde está mi pedido?”? Porque FedEx acaba de demostrar que esa pregunta la puede resolver una máquina, mejor y más rápido. La IA no tiene que ser un gran proyecto transformacional. A veces es simplemente quitarle a tu equipo las 3 preguntas que más se repiten para que se enfoquen en lo que realmente importa. Empieza por ahí.

Leer más: https://www.supplychaindive.com/news/fedex-ai-tools-answer-last-mile-questions/811211/

📰 Esto fue todo por esta edición de Picker Radar. Si te resultó útil, compártelo o responde con tus impresiones. Nos vemos la próxima semana con más insights del mundo del delivery.

Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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1. El regreso de Jüsto al retail mexicano.

2. Little Caesars redefine la logística en México.

3. Argentina | Uber, PedidosYa y Rappi en la mira: qué dice la reforma laboral K para el sector.

4. Rappi y PedidosYa: cuántos pedidos necesita un repartidos para cubrir los gastos básicos.

5. La lección Walmart para la última milla local.
   
   

1) El regreso de Jüsto al retail mexicano

Resumen objetivo:

Jüsto regresa al mercado retail mexicano con una operación más lean y centros de micro-fulfillment, priorizando cadena de suministro directa y entregas rápidas para competir con Walmart y Chedraui. El movimiento señala madurez del ecosistema emprendedor mexicano y genera presión para que grandes retailers aceleren innovaciones logísticas y de experiencia de compra.

Análisis de Picker:

Este reinicio intensifica la competencia en la última milla y subraya la relevancia de la frescura y la eficiencia operativa. Si gestionas operaciones o ecommerce, evalúa incluir micro-fulfillment o alianzas con productores locales y fortalecer tu estrategia omnicanal para reducir tiempos de entrega y mermas, preservando márgenes.

Leer más: https://americaretail-malls.com/paises/mexico/el-regreso-de-justo-al-mercado-retail/

2) Little Caesars redefine la logística en México

Resumen objetivo:

La nota describe la expansión de Little Caesars en México, con presencia en 32 estados y entre 700 y 800 sucursales, impulsada por el modelo Hot-N-Ready que elimina la espera. La clave es una operación eficiente y una red de franquicias que ha permitido minimizar el tiempo de entrega y de compra, consolidando a México como su mercado de mayor crecimiento fuera de EE.UU.

Análisis de Picker:

Este caso ilustra cómo la velocidad y la reducción de fricción en la compra pueden impulsar crecimiento a gran escala. Para operaciones de restaurantes, farmacias o supermercados, evalúe adaptar un modelo de prepárate ya (sin necesidad de pedido previo) con franquicias o alianzas locales para escalar. Enfóquense en estandarización operativa, ubicación estratégica de unidades y tecnología de gestión de inventarios para reducir tiempos de pedido y entrega.

Leer más: https://americaretail-malls.com/paises/mexico/la-disrupcion-logistica-de-little-caesars-en-mexico/

3) Argentina | Uber, PedidosYa y Rappi en la mira: qué dice la reforma laboral K para el sector

Resumen objetivo:

La nota describe una iniciativa en Argentina para establecer un Régimen Estatutario de Regulación del Trabajo en Plataformas Digitales, con el objetivo de garantizar derechos laborales básicos, previsibilidad jurídica y evitar prácticas abusivas, reconociendo las particularidades del trabajo mediado por apps de delivery.

Análisis de Picker:

Anticipe posibles obligaciones de clasificación de trabajadores y beneficios; elabore escenarios de costos y un plan de cumplimiento para su operación local. Manténganse informados y coordinen con plataformas y proveedores para adaptar contratos, comisiones y SLA ante el nuevo marco.

Leer más: https://dplnews.com/argentina-uber-pedidosya-y-rappi-en-la-mira-que-dice-la-reforma-laboral-k-para-el-sector/

4) Rappi y PedidosYa: cuántos pedidos necesita un repartidor para cubrir los gastos básicos

Resumen objetivo:

El artículo reporta que, según el índice APP, un repartidor de Rappi y PedidosYa necesitó 454 viajes en diciembre de 2025 para cubrir el consumo de un hogar de cuatro; el número de viajes aumentó 7,8% en el último trimestre. También señala diferencias entre plataformas y que el valor promedio de pedido se mantiene relativamente estable, lo que eleva la presión de trabajo para los repartidores.

Análisis de Picker:

Consejo para operadores: ante un aumento en la necesidad de viajes, prioricen la eficiencia de entrega y el ticket medio. Evalúen ajustar tarifas o comisiones con plataformas, optimizar zonas de entrega y fomentar pedidos de mayor valor para compensar el incremento de viajes.

Leer más: https://www.iproup.com/empleo/64599-rappi-y-pedidosya-cuantos-pedidos-necesita-un-repartidos-para-cubrir-los-gastos-basicos

5) La lección Walmart para la última milla local

Resumen objetivo:

El artículo describe cómo Walmart utiliza IA y datos para optimizar inventarios y decisiones en tiempo real, y propone que los comercios locales adopten un enfoque proactivo basado en datos. Aboga por convertir observaciones en acciones y por usar herramientas analíticas sobre ventas, clientes y contexto (clima, eventos) para reducir improvisación y mejorar la experiencia de compra.

Análisis de Picker:

El artículo subraya que la verdadera ventaja no es la IA en sí, sino un método basado en datos para anticipar la demanda. Como acción, digitaliza inventarios y ventas (POS/CRM), identifica patrones por hora, clima o eventos locales y habilita reabastecimiento automático para delivery y recogida. Recuerda que la IA es una herramienta, no un sustituto; úsala para convertir datos en decisiones rápidas.

Leer más: https://americaretail-malls.com/opinion/por-que-walmart-gana-la-leccion-que-el-comercio-ignora/

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Picker: El Delivery que SÍ piensa como Negocio

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